Supervisión de la Tienda       II parte

7.    Administración del personal.
8.    Mercancía y Publicidad.
9.    Evaluación de Gerentes de Tiendas
       y vendedores.
10.    La responsabilidad de la Supervisión.


7. ADMINISTRACION DEL PERSONAL

Las relaciones humanas son más un problema de información y de comunicación que de palmaditas en la espalda.
La gente requiere objetivos claros, orientación, dirección y reconocimiento cuando lo hace bien. Pero también requiere críticas cuando lo hace mal.
No hay que confundir relaciones humanas con falta de autoridad o indisciplina.

Alguien decía que para aprender Mercadeo basta con los libros de la segunda guerra mundial. En especial “El Arte de la Guerra”, de Montgomery.

La gente necesita liderazgo, y esto no tiene que ver con el consenso.

Analizando en Centroamérica los problemas de la industria y el comercio, llegamos a la conclusión que la carencia de gerencia intermedia, así como de vendedores (lo cual es un problema universal) se estaba debiendo a varios factores:

1. La cantidad de administradores de negocios graduados con grandes títulos, pero sin ninguna experiencia y con mentalidad de auditores;
2. El descuido en que caían las empresas al no poder resolver los problemas de mercadeo y ventas, dejando que fueran otros los que se encargaran de un área tan inasible;
3. El estar moviéndonos en un mercado de oferta, con alta existencia de productos, lo cual acaba por dañar el concepto básico de servicio;
4. Para cualquier decisión hay que consultar con todo el mundo y requerir consenso, olvidando que la función de dirigir consiste en ... dirigir, liderar, ejercer autoridad;
5. Es más fácil manejar números que dirigir gente, pero la         computadora no puede reemplazar la percepción ni la intuición.

¿Qué es lo que está pasando?

Lo que era de esperar: la industria en manos de los canales distribuidores, que van convirtiéndose en los propietarios del mercado.

Piensen ustedes en cuánta responsabilidad implica el incluirse en esta filosofía.

Por de pronto, trasladar el énfasis de la producción hacia el mercado.

En segundo lugar, considerar a la tienda como centro de operaciones del sistema interno.

Tercero, considerar al cliente como el centro de operaciones del sistema externo.

Esto obligó a diversas preguntas: ¿Por qué el cliente puede preferir negociar con nosotros? ¿Qué es lo que en realidad compran? ¿Qué es lo que compran a otros? ¿Estamos creando clientes o sólo meros compradores? ¿Debemos seguir una política de una sola marca o de varias marcas prestigiosas?

Ahora nos toca dar nuevos pasos y preguntarnos cuál debe ser nuestra política interna para con el servicio a los clientes. En otras palabras: ¿Cómo vamos a desarrollar vendedores de tienda y futuro personal ejecutivo?

Hace unos dos años expresé mi opinión en el sentido de que estábamos dilapidando un costo inútil en el entrenamiento de vendedores con altísima rotación y que éste - dadas las distancias - debía ser un esfuerzo de los gerentes regionales.

Ya sabemos cuál es el clamor de la objeción: que no queda tiempo suficiente y hay que pagar más a los vendedores, de lo contrario se van.

Pues bien, ni los vendedores abundan ni hay excesiva gente con deseos de trabajar y de aprender, ni se puede cumplir con un ciclo de aprendizaje, pues antes que concluya hay que iniciarlo nuevamente.

El único camino que yo veo es el de una selección destinada a intentar un entrenamiento incesante de parte de los gerentes de tienda, combinándolo con una especial capacidad para detectar a aquellos con potencial ejecutivo desarrollable, quienes merecerán la oportunidad de incorporarse al crecimiento.
Porque cuando una empresa adquiere magnitud no tiene otro  camino que convertirse en escuelita y dotar al comercio de personal idóneo, aunque sabiendo escoger a aquéllos que han de construir su futuro.

Esto representa ser prácticos y realistas, sin pretender soluciones utópicas que sólo sirven para retrasar el progreso.
Un buen vendedor debe ser de inmediato reportado a la Gerencia Regional para convertirlo en asistente del gerente o bien en gerente suplente.
Para ello, cada gerente de tienda debe hacerse a la idea de que es preferible ascender a un buen vendedor que ocultarlo con la esperanza de mantenerlo en la tienda.

Es decir, no promover ante la dificultad de obtener otro reemplazo.

El tiempo es nuestro gran esclavizador y muchas veces se malgasta en cosas que no aportan nada. Es por ello que lo recomendable es:

1- Identificar lo que no debe hacerse.
2- Descubrir - de acuerdo con el tamaño de cada tienda - quién puede desempeñar igual (o mejor que nosotros) buena parte de nuestras actividades.
3- No hacer perder el tiempo a los demás.

Analicemos en qué medida realizamos multitud de tareas innecesarias e improductivas y hasta qué punto, en vez de pensar que nos encontramos ante problemas de personal, pensamos en términos de oportunidades que podemos brindar a nuestros empleados.
Hay que preocuparse más por las virtudes de la organización que por sus defectos. Lo mismo cabe decir de la gente.

Es que la empresa es un valioso instrumento para multiplicar lo positivo y neutralizar lo negativo, si sabemos eludir el favoritismo y el otro gran enemigo: el conformismo.
Con relación a la gente, no olviden que dos mediocres no equivalen a un eficiente, pero un mediocre aislado puede realizar algún trabajo, mientras que si se reúnen dos, se dedican a escribirse memos.

El futuro se construye obteniendo el máximo rendimiento de los recursos disponibles. Eficacia en lo humano, rentabilidad en lo económico.
Debemos proceder como Napoleón, quien cambió la enseñanza militar para que todo joven oficial fuera formado como un general con mando, y decía: “Si no razona como general, no comprenderá las decisiones de éste y no las ejecutará de la manera adecuada.”
Háganse fuertes en decisiones, sin pensar tanto en que hay muchas cosas que se pueden hacer: al fin y al cabo, un montaña jamás se sube en línea recta. Pero no olviden que no hay decisiones agradables: son como las medicinas, que nunca tienen buen sabor.

Lo que realmente cuenta es la acción, y no precisamente basada en emociones, sino en opiniones, generalmente divergentes, que no coinciden necesariamente con lo tradicional, con el pasado. Ninguna decisión puede adoptarse por aclamación: nace del disconformismo y de la discrepancia.
Imaginar es una nueva forma de ver el futuro, algo de lo cual sólo sabemos que será distinto. Imaginar es intentar comprender lo diferente.
No recibimos una paga para realizar una tarea agradable: sólo por hacer lo que corresponde.
Crecer es el resultado del éxito y sólo es posible cuando se acepta que la responsabilidad se aprende en la escuela de la vida. La juventud no necesita razones para vivir: sólo precisa excusas.

Y la mayoría de la gente prefiere una labor rutinaria, sencilla y cómoda. Uno de cada diez - con mucha suerte - aceptarán los riesgos de ser enfrentados con oportunidades y acometerán el desafío de superarlas.
Alguien decía que se necesitan diez muchachos para hacer un hombre. Lo mismo cabe decir del vendedor.
Queda por lograrse que todos, sin excepción, agilicemos las mentes. Para ello será preciso que no nos limitemos a vivir de los antiguos éxitos, porque de ese modo devoramos nuestro  capital de innovación y nos inhibimos de ver los cambios.

Nadie crece suficientemente como crece un cargo, cuando  una empresa se expande. Esto sólo puede lograrlo un equipo que se amplía, en la medida que un grupo humano resulta más importante que la suma de la gente que lo compone. Sin embargo, el equipo depende del liderazgo.
Y la primera misión del líder, en una organización en proceso de crecimiento, consiste en promover, entrenar, aconsejar y escuchar a la juventud.
No lo olviden como gerentes de tienda. No pretendan que los jóvenes sepan lo que ustedes saben hoy. Al menos recuerden que son menos tontos que lo que nosotros lo éramos ayer. Y eso, al menos, es una ventaja que, bien encauzada, debe dar sus frutos.

Nuestro futuro no nos hará más felices: por el contrario, nos obliga a mayores responsabilidades y a nuevos caminos, por senderos desconocidos.
Una gran empresa conlleva problemas de idéntica magnitud. Sabemos que no nos espera una labor sencilla y que no basta con mirar hacia atrás para vanagloriarnos de los éxitos obtenidos: a los nuevos, ese esfuerzo los tiene sin cuidado.

Es un poco lo de las guerras centroamericanas: a los jóvenes que no supieron de los sacrificios no les preocupa demasiado lo que sus mayores debieron hacer para consolidar lo actual. Desean fregarse menos y disfrutar más y a su vez vivirán otra Nvida, padecerán otros dolores y disfrutarán de otros goces y un mundo diferente - ni mejor ni peor, sino distinto - sabrá de sus alegrías y sus desventuras.

Y nosotros poseeremos - o no - una mayor experiencia, pero también menores ímpetus y una mayor tendencia a no aceptar como bueno lo que no concuerde con el pasado, y estrecharemos filas    para impedir el paso de los jóvenes por el pecado de detentar juventud, una enfermedad que sólo se cura con los años.

8. MERCANCIA Y PUBLICIDAD

Esto resulta un tema espinoso. Ustedes se dan cuenta de los profundos cambios que se producen en tan escaso lapso y de las marchas y contramarchas a las que obliga la dinámica del mundo actual.

Así, por de pronto, estamos viviendo un proceso inflacionario, de escasa productividad; al menos, de una productividad que no alcanza para generar los bienes necesarios para una abundancia de dinero, desacostumbrada para algunos países.

Pero como estábamos habituados a manejar la escasez, pero ignorábamos lo que significa movernos en la ocasional abundancia, en lugar de crear los recursos necesarios para la próxima pobreza, aprovechamos los años de las vacas gordas para botar el dinero tan casualmente obtenido, un dinero que no nos hemos ganado y que ha de hacernos falta cuando pase la euforia.

Todo el fenómeno de la productividad consiste en que los pueblos están devorando recursos en mayor cuantía que lo que producen y esto genera un desequilibrio que vamos a pagar muy caro.
Todos conocemos el refrán que dice que el dinero que llega fácil... se va fácil.

La historia humana es ésa: lo que no costó no se defiende y al menos, como proceso económico, la historia de la inflación se inicia cuando hace unos 500 años comenzaron a llegar a España las riquezas de los indios.
Todo desequilibrio generó su secuela de problemas sociales increíbles, en la medida que la inflación es corrosiva y  el modo más eficaz que se conoce de liquidar a la clase media.

En lo que va de siglo hemos crecido tecnológicamente de un modo notable, a la vez que se han promovido deseos y exigencias de bienes materiales que crecen más allá de las capacidades de producción. Los excedentes necesarios para atender las nuevas aspiraciones: salud, educación, incontaminación no se han producido aún, ni se ve claramente cuál es el camino para lograrlo y, en este sentido, me refiero a los países desarrollados.
Lo cierto es que la productividad del trabajo ha generado una nueva clase improductiva, onerosa y parasitaria: la pléyade de funcionarios públicos que no generan otra cosa que ocio.

Tampoco la educación ha progresado, por lo menos cualitativamente: tenemos más enseñanza, pero no es mejor que la de hace 50 años;  hay más egresados, pero no son mejores. El daño que produce la abundancia no ha podido ser contrarrestado.

Es similar el caso de una empresa. Cuando las cosas son difíciles, todos nos dedicamos a pensar cuál es el camino para enderezar el rumbo y hacemos reales esfuerzos para buscar soluciones: recortar costos, generar ventas, hacer productivos  los recursos, etc.

Pero cuando las cosas van bien, todos tratamos de sacar el máximo beneficio de ello sin atender los costos, vendiendo al máximo aun comiéndonos los recursos del capital y exigiendo toda clase de ventajas sociales que inevitablemente se perderán durante la recesión.

Ahora estamos ante la euforia de la abundancia, que es cuando mejor debiéramos hacer las cosas, cuidando cada recurso que deberá ser empleado después, controlando cada costo, perfeccionando cada venta.

De pronto nos preguntamos si debíamos ofrecer y descubrimos que es el momento más importante de nuestra historia, justamente porque no lo parece.
Un momento en que la gente posee dinero para comprar y también deseos; en que a los productores no los alcanza el tiempo ni los operarios; en que los precios inician una carrera loca y cuando la gente opta por disfrutar lo que no se ganó.

Es el instante correcto para revisar nuestras políticas y recordar que la crisis es también una oportunidad, tal vez la más importante de todas...
Nada se vende solo, pero el mecanismo de mercadeo requiere - antes que nada - la existencia de un producto adecuado, que no es ni el mejor ni el peor, sino que está relacionado con su precio y las expectativas del mercado.


Al producto adecuado, le siguen:

MARCA                                      En el opuesto:
PRECIO
PRESENTACION                    SITUACION POLITICA
MODELO CALIDAD               SITUACION SOCIO
VITRINA                                    ECONOMICA
EXHIBICION                            1 compra    SITUACION CLIMATICA
PUBLICIDAD
PROMOCION                        COMPETENCIA
DISTRIBUCION                     DIRECTA E INDIRECTA
GERENCIA TIENDA            CAPACIDAD DE OLVIDO
VENDEDOR                         DEL CONSUMIDOR

Es decir, no es un solo factor, no basta contar con el productor adecuado, además hay un mix imprescindible para lograr que alguien compre, sin olvidar que existen fuerzas opuestas para impedirlo.

Ese mix o mezcla de mercadeo es cuanto la empresa pone al servicio de una compra, en el intento de capitalizar clientes satisfechos.
Hemos dicho más de una vez que nuestro negocio consiste en crear un cliente y mantenerlo, más que en obtener meros compradores circunstanciales.
De allí que la satisfacción de la clientela sea objetivo fundamental de nuestro negocio.

Pero no podemos pensar que algún factor aislado pueda lograr - por sí sólo - el milagro de una compra.
Y si dentro de los medios masivos publicitarios la televisión ha mostrado su fuerza productora de clientela ávida, es un absurdo que pensemos que ella vende.

En primer lugar, no la podemos utilizar sino para generar tráfico, y en tal sentido, cuando anunciamos un modelo jamás podemos contar con la cantidad suficiente para suplir toda la demanda. Es el momento, entonces, de que el gerente de tienda y el vendedor ofrezcan otras líneas similares que no han sido anunciadas.

De lo contrario nos convertimos en vendedores de las líneas no existentes, una costumbre bastante desarrollada por los vendedores de las épocas de escasez. O bien, en suplidores de lo que anuncia la televisión, ignorando el cuadro total de mercadeo para limitarnos a decir: “No hay”. O lo que es peor: “La mercancía no llegó”. A esta tienda no nos envían esos modelos.

Observen ustedes que los modelos que faltan son los que más se venden; lo anunciado se convierte en éxito; pero esto ocurre solamente cuando se produce el faltante.
Antes, no. No se llega a aprovechar el flujo de público para ofrecer. En muchos casos, nos limitamos a despachar y no a vender. De lo contrario, nos veremos obligados a no anunciar por televisión.

Aprendamos a decir que la mercancía se vendió, no que no     llegó.
Vivimos una época de escasez, me permito reiterar. Epoca de baja productividad que ha puesto en la boca de algunos una pregunta: “Si no alcanza la mercancía, ¿por qué abren más tiendas?

La respuesta es simple: Porque tenemos que aprender a trabajar con bajos stocks.
Piensen ustedes que anunciar en una revista los modelos de Navidad requiere seis meses de anticipo y nunca sabemos si contaremos con la mercancía requerida y a tiempo.

Finalmente, se preguntarán si podemos hablar de rentabilidad en las actuales circunstancias, y respondemos que sí. Sólo que el énfasis ha variado y ya no se trata de ventas contra costos solamente,  sino de un enfoque que comienza a adquirir una fuerza inusitada:

RENTABILIDAD equivale a ROTACION

9. EVALUACION DE GERENTES DE TIENDAS Y VENDEDORES

Se mencionan las dificultades que a veces se presentan para la evaluación del gerente de tiendas. Al analizarlos considero que hay dos aspectos que hacen poco práctica la fórmula actual y que deberían ser incluidos:

a) Factor de ponderación de la calificación.
b) Puntaje adjudicado bajo.

En efecto: cada rubro debe ser ponderado cada seis meses, acorde con los objetivos que se persiguen en el momento. Puede que un área haya sido corregida en todas las tiendas y por esa razón pierda importancia, y puede que otra - en determinado momento - pase a ser una función clave.

Al ponderar, le damos un efecto multiplicador que permite una puntuación dinámica.

Por otra parte, el puntaje debe reducirse a 5, lo que significa puntuarlo en 3 posiciones. En el medio está bueno (3), si no es bueno pasa a 2 (regular) y si es mejor llega a muy bueno (4). En casos excepcionales va a 5 (óptimo) y a 1 (malo). El factor de ponderación pasa a ser el multiplicado en vez de la subjetividad del gerente regional, cuya calificación puede valer tanto 4 como 7 y varía de uno a otro.

Veamos un ejemplo:
Productividad, o bien OBJETIVO DE VENTAS: 5 por superar el 110%, 4 por estar entre el 105 y 110, 3 por alcanzar la cuota (95 a 105), 2 por estar entre 90 y 95 y 1 para menos de 90%.

Gerente con 93% obtiene 2, pero si el factor de ponderación para que no superen a otros rubros más definitorios.

Por ejemplo: Cooperación con los demás gerentes. Factor de ponderación igual a 1 (uno).
Si es regular, obtendrá 2 x 1 = 2
Si es excepcional, logrará 5 x 1 = 5

Yo me remitiría a lo siguiente, haciendo la salvedad de que el factor de ponderación debe definirse y reconsiderarse cada seis meses por obra del equipo de mercadeo.

Además deberá calificarse en equipo y después darlo a conocer al gerente de tiendas.

1. OBJETIVO DE VENTAS: Factor de ponderación 5 (cinco).
Es matemático, tal como se señaló más arriba.

2. MANTENIMIENTO LOCAL: Factor de ponderación 3 (tres).
Participan aquí los asuntos o ítems que componen el estado físico en el  manual, además del equipo mecánico y  presentación de la mercancía.
ROTACION DE MERCANCIA: Este es un aspecto que es preciso subdividir en dos puntos: Pedidos y Depósito.

3. PEDIDOS DE MERCANCIA: Factor de ponderación 4 (cuatro).
Hace sus pedidos a tiempo y correctamente. Evalúa cantidades, numeración y modelos. No exagera ni se queda corto.

4. DEPOSITO DE MERCANCIA: Factor de ponderación 4 (cuatro).
Orden y conciencia de lo que se posee. Interés por movilizar mercancía.

5.  ADMINISTRACION: Organización. Factor de ponderación 2 (dos).
Manejo de la documentación, papeleo, manuales, contratos, facturas, etc.
Orden de su trabajo y con el dinero. Concepto y práctica de labor organizada.

6. MERCADEO: Factor de ponderación 3 (tres).
Concepto de moda y necesidades de modelos anticipados.          Conocimiento de su mercado y de la competencia. Conocimiento de productos, publicidad y promoción en la tienda.

7.  RECURSOS HUMANOS:  Factor de ponderación 2 (dos).
Labor de equipo. Relaciones con jefes y subordinados. Capacidad de liderazgo. Comunicaciones con otros gerentes de tienda.  Actitudes.

8.  DESARROLLO:  Factor de ponderación 3 (tres).
Selección y evaluación de personal. Instrucción y  entrenamiento. Interés por su propio desarrollo gerencial. Rotación de personal.

9.  IMAGEN:  Factor de ponderación 2 (dos).
Imagen de la tienda y de sí mismo. Presentación personal. Atención al publico. Trato con la clientela. Relaciones con el comercio vecinal y con las autoridades.

10. VENTAS:  Factor de ponderación 2 (dos).
Esfuerzo personal pese a factores adversos. Interés por las Ventas. Preocupación por los objetivos de ventas. Aspecto comprensivo del ítem 1.
La calificación máxima (imposible de lograr) sería de 150 puntos. Pero un muy buen gerente deberá alcanzar un mínimo de 100; uno bueno deberá obtener un mínimo de 90 y por debajo de 75 deberá considerarse crítica su situación.

Finalmente, para una simplificada evaluación de vendedores. Sigo el mismo esquema, pero en las siguientes áreas:

Factor de ponderación

1. Capacidad para la venta    x  4
2. Actitud hacia la clientela    x  2
3. Presentación personal    x  1
4. Cumplimiento (incluyendo faltas)    x  3
5. Iniciativa y potencial    x  5

Un vendedor excepcional (no lo hay) obtendría 75 puntos.
Uno muy bueno 50.
Un buen vendedor 40.
Un crítico vendedor = menos de 40.

Si cuenta con 60 puntos: hay que retenerlo.
Análisis sobre crecimiento: Cómo enfrentarnos
Cuando el éxito nos enfrenta con el crecimiento y estamos obligados a replantearnos nuestro futuro y construir sobre nuestras fortalezas y atacar nuestras debilidades para intentar modificar su rumbo, convirtiéndolas en ventajas.

No ha variado la definición que esbozábamos por entonces, por el contrario, considero que debemos reforzarla, aunque los aspectos negativos de entonces hayan sido superados.
Las decisiones de hace casi diez años nos han situado donde hoy estamos. Las de hoy deben contemplar los próximos diez años, pero son más difíciles porque otrora no teníamos nada que perder.

No obstante, nuestra posición no es débil ni mucho menos. Lo único que es preciso destacar es que el crecimiento pasa a ser exagerado y o nos preparamos adecuada, rápida y eficazmente para él, o es mejor detener la marcha de la empresa para reforzar su infraestructura (lo cual es absurdo).

No podemos mirar hacia atrás y sólo nos queda enfrentarnos con la realidad de la magnitud de nuestro tamaño.

10. LA RESPONSABILIDAD DE LA SUPERVISION

No existiendo variantes de importancia, es conveniente que los supervisores y el coordinador analicen los resultados tienda por tienda, para que su informe pueda orientarse hacia el desarrollo y las necesidades de los próximos años.

El único temor ahora es que no es el momento de conservar lo que se ha logrado y mucho menos sentarse a la mesa de los festejos. Sólo queda un camino hacia arriba. Quien no lo entienda así está de más.

Porque más tarde o más temprano otros nos imitarán e intentarán superarnos, y si fuimos capaces del milagro de rehacernos en estos años, nos corresponde despegar hacia un desarrollo menos imposible que el que logramos en el pasado.

Es preciso cambiar las tendencias actuales y la normalidad de hoy por una diferente organización pletórica de desafíos.
Estamos frenados por el papeleo y esto se observa fácilmente en ventas. Es absurdo que todas las cuestiones de personal en el área de ventas sean resorte del departamento.

Urge crear una gerencia administrativa de primera línea y a nivel de staff para que ventas se dedique a su función específica: motivar, capacitar, controlar y cumplir objetivos. Además, para que se despeguen de los escritorios y hagan trabajo de campo.

Con respecto a los supervisores, los que no estén en condiciones de instruir y entrenar, además de motivar al personal de sus tiendas, no pueden llenar adecuadamente su función.

Esto responde a la pregunta: ¿podemos crecer? Y bien, sólo cabe una respuesta: No nos queda otro camino que crecer.

¿Por qué los resultados? Porque se han hecho las cosas bien. El análisis de la tienda lo demuestra así y la eficacia en compras, adicionalmente, nos da la seguridad de que aquí las cosas no son producto ni de la casualidad ni del azar. Y antes de caer en la pregunta acerca de ¿Còmo crecer? hay que reconocer que si bien es cierto que pocas cosas deben cuestionarse, de pronto nos damos cuenta que estamos instalados en las grandes ligas y que el paseo es diferente.

Hay aspectos que no están muy claros: aquí compras es marketing y ventas empuje, motivación, entrenamiento y metas, como en una cadena de supermercados. Es lo más parecido. Se compra para satisfacer consumidores y, en consecuencia, debe brindarse una mejor oportunidad de  instrucción y formación en ventas a los supervisores de ventas.

No se necesita que la gente de compras sea experta en relaciones humanas y públicas, necesariamente. Por lo menos no lo es tan necesario como a la gente de ventas, pero sí deben conocer la relación de lo que compran con los deseos, valores y conceptos del consumidor y entender lo que representa la segmentación en su trabajo.
Por el contrario, no son tan necesarios los conocimientos estadísticos y de mercadeo para la gente de ventas como su capacidad de liderazgo, motivación, entrenamiento, etc.

Para decirlo de otra forma:
En el personal ejecutivo, es decir, de gerencia intermedia hacia arriba, son necesarias tres habilidades que casi nunca se dan simultáneamente: técnica, humana y conceptual.

Por habilidad técnica se entienden los conocimientos, los cuales se adquirieron en libros, cursos, seminarios, experiencia, etc.

Por habilidad humana se conoce la capacidad de llevarse bien con los demás, de liderar, de lograr resultados por, para, hacia, a través de la gente, logrando que otros quieran hacer el trabajo que es preciso desarrollar.

Por habilidad conceptual entendemos la capacidad de abstraer la realidad y convertirla en ideas, es decir, la percepción suficiente para que los árboles no nos impidan ver el bosque.

Yo pediría al personal del departamento de compras, fundamentalmente, el desarrollo de la capacidad técnica; al departamento de ventas, el desarrollo primordial de la capacidad humana, y al staff, el de la conceptual, como es obvio.

En consecuencia: Ventas debe desprenderse del papeleo y dedicarse a la gente; Compras debe adquirir mayores conocimientos en marketing y dedicarse al área técnica (abandonando también el papeleo); el gerente de Compras, exclusivamente, a poner en práctica conceptos (moda, consumidor, segmentación, posicionamiento, ideas de productos para cada cadena, etc.); el gerente de Ventas, conceptos de tiendas (puntos comerciales, promoción, desarrollo gerencial, entrenamiento al personal, rotación, etc.). Ambos deben dedicarse a la publicidad y combinar sus conceptos: Técnico y Promoción y Ventas, pero no pueden ni deben delegar este campo.

Finalmente, el plan de mercadeo y el presupuesto promocional y publicitario también es resorte de ambos, y es de esperar que mes a mes, existan objetivos y metas claras que incluyan todos los sectores y costos de marketing para el año, lo que permitirá estructurar acertadamente al plan financiero que todos reclaman.
Para ello será preciso producir un encierro mínimo de tres días contando con los apoyos contables y estadísticos necesarios y la presencia de los respectivos supervisores para elaborar las diferentes etapas del trabajo.

En octubre será preciso redefinir funciones de cada cargo en ambos departamentos, con el objeto de asumir las necesidades de desarrollo de una nueva etapa de crecimiento.

Es indiscutible que se ha hecho mucho, y no quiero caer en el lugar común de que debe hacerse mucho más. Por el contrario: debe hacerse menos, cosas diferentes, pero con más cuidado y más acierto que en el pasado. Además, debe hacerse lo correcto.
No considero que la organización requiera de gente distinta, sino de distintas actitudes, pero en adelante se hará cierto aquello de Gozategui: “quien no marcha con el tiempo, con el tiempo tiene que marcharse”.

Y esas decisiones deberán ser rápidas y efectivas, no interminables.

Del mismo modo, se ingresa en una etapa en la que si la gente interna no da la talla a corto plazo, deberá recurrirse a gente externa. Es preciso darse cuenta que la organización ha cambiado, se acelera y no puede detenerse.

No obstante, su equipo es eficaz como tal y los logros no son fortuitos.
Lo que ocurre es que éste es un equipo de trabajo que trabaja y necesita estar ocupado. Si alguien no lo está, se nota mucho  y desentona.

¿Cómo crecer?
Para resumir, el crecimiento debe darse en las tiendas, porque uno sólo puede desarrollarse en lo que conoce y sabe hacer.

Lo malo es que cualquier conocimiento no parece importante cuando uno lo desempeña sin esfuerzo. De tal modo, llega a pensar que es producto de la casualidad o de otros factores.

En nuestro caso, se fijaron las pautas, se delinearon objetivos y se les persiguió incansablemente, aprendiendo de aciertos y de errores.

Hay que aprender - sin modestia - a aceptar nuestro saber para utilizarlo mejor, con más talento y menos sudor.
Hay que aceptar que para crecer necesitamos incorporar nuevos conocimientos, por ejemplo, el financiero, para custodiar nuestras necesidades y adicionar mecanismos externos que faciliten nuestras inversiones. Pero ello no significa que sea precisa otra cosa que reforzar lo existente para un más acelerado crecimiento.

Con relación a producción, hay que analizar hasta qué punto manejable debemos desarrollarnos para mantener el equilibrio con los proveedores.

Es otro aspecto a definir en la inversión qué porcentaje sería posible determinar de nuestra producción para poder abrir tiendas y acompañar esto de apertura y/o ampliación de fábricas propias.

La prioridad continúa en las tiendas en lo que a inversión a un adecuado seguimiento contenido en producción.