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Supervisión de la Tienda II parte
11. Supervisión de compras.
12. Reposicionamiento ante las crisis.
13. Análisis de una cadena.
14. Plan de mercadeo para una cadena de tiendas.
11. SUPERVISION DE COMPRAS
Para complementar lo expresado anteriormente con respecto a compras, me permito ampliar algunas recomendaciones:
1. Los supervisores han venido especializándose en el área técnica y en distribución, lo cual es correcto.
2. Necesitan un desarrollo conceptual en marketing para su futuro desempeño.
3. Deben conocer más de producción y, consecuentemente, visitar fábricas en plan de aprendizaje.
4. Deben contar con breves viajes mensuales a las regiones para desarrollar la supervisión de la mercancía y su manejo para completar la labor de los supervisores de ventas.
5. Deben mantener un más estrecho contacto con ventas para coordinar mejor la labor conjunta. Esto debe programarse para que no se haga esporádico y ocasional como hasta el presente.
6. Deben ir ganando - de acuerdo con el conocimiento que adquieran - una posición más consecuente con su responsabilidad en aumento.
En suma
Quedan aquí esbozadas las posibilidades para estos cinco años. Nada de esto es profecía, sino alternativas para cursos de acción.
En las líneas gráficas hallamos tres potenciales diferentes: la primera ya analizada, que yo llamaría la DEL GRAN DESAFIO; la segunda, la cual representa un crecimiento sostenido, pero no a marcha forzada, denominada LA DEL ESFUERZO MEDIDO, y la tercera, que por ser la extensión de lo realizado, hemos de llamarla LA DE LA CONTINUIDAD.
Es indiscutible que todo esto es mera especulación, pero así y todo, da una pauta de que el crecimiento y sus líneas adquirirían cifras impensadas.
De todos modos, ninguno de los rumbos será sencillo ni fácil y escoger el menos problemático... no deja de ser problema.
Hay una sola realidad: lo que seamos dentro de diez o quince años deberá hacerse ahora, y sin postergaciones. Y como dijimos otrora:
“Somos los que somos gracias a decisiones del pasado que hoy carecen de actualidad. Pero es que cada decisión afecta el futuro de la empresa; así, nuestros moldes son hoy pretéritos. De ahí que quizás dramatice para señalar que las decisiones actuales deben ser adoptadas con una visión a corto y mediano plazo, pero no pueden ser tímidas sino, arriesgadas”.
12. Reposicionamiento ante la crisis (1981)
Mercadeo
El mercadeo representa un sistema de comunicación tendiente a brindar satisfacciones, valores y deseos al cliente o consumidor en las mejores condiciones de rentabilidad para la empresa comercial.
El mercadeo es un equilibrio - en consecuencia - entre satisfacciones y beneficios.
Para nosotros, la tienda es el vehículo de dichas satisfacciones y la mercancía representa el medio para alcanzar la rentabilidad.
Sin embargo, ambos conceptos se entrelazan e interrelacionan para servir mejor al consumidor.
Se dice que el cambio rige al mercadeo y a su proceso y debemos entender como cambiantes tanto el consumidor, su medio ambiente y sus valores, cuanto al concepto o - al menos - al modo de acceder a la rentabilidad.
El consumidor
Transita del desperdicio y despilfarro hacia el aprovechamiento, el cuidado y la economía. Por eso no existe negocio que pueda subsistir sin observar los cambios que operan en el mercado y sin entender que el cliente y su mantenimiento y fidelidad son los únicos objetivos de una empresa comercial. El beneficio es un premio que sólo obtienen quienes comprenden y actúan en base a esa idea.
La desaparición lenta y paulatina es el castigo para los que no son capaces de entender el proceso y pretenden mantenerse en sus rígidos y obsoletos esquemas. Esto es, para quienes dejan de ser modernos (modo imperante y no modo de ayer).
La rentabilidad
De pronto, dejar de pensar los balances para dar paso a la supervivencia. Manejar hoy un adecuado flujo de caja es más importante que tener abundante utilidad. Rotar inventarios descendentes equivale a ser rentables.
El dinero es la más valiosa mercancía y hay que moverlo con agilidad: los bienes inmuebles se llaman así porque no se mueven. El dinero, sí. Las inversiones deben ser a corto plazo y de rápida rotación. Agiles más que seguras. Hoy se hace cierto el decir de Nietzche: “Sólo me es seguro lo inseguro e incierto”.
Los valores
El público no adquiere - empero - mercancía: compra ideas. La idea de un servicio, de un beneficio, de un ahorro, de una moda.
No vendemos productos, sino conceptos. Pero compramos mercancía para vender valores.
¿Cómo pueden conciliarse ambas figuras?
Gracias también a conceptos que, en nuestro, caso están representados por las funciones de dos departamentos: compras y ventas.
El departamento de compras
Compra para vender. Es decir, es servidor del mercadeo, pero primordialmente del objetivo rentabilidad.
Lo logra manejando adecuadamente el producto, la cantidad, el momento, el precio, el lugar y la iluminación. Esto es, el merchandising.
Opera en un mercado en el cual la respuesta no la da el margen, sino la eficacia.
El producto: si no compra el que puede venderse, debe rematarlo y no es fácil hacerlo, ya a los niveles de oferta que se seguirán presentando inevitablemente.
La cantidad: si compramos menos de lo necesario, pierde ventas; si compra más, pierde flujo de caja, paga costos de financiamiento y esfuma la rentabilidad.
El momento: si la mercancía no llega a tiempo, las ventas no se realizan.
El precio: si es alto, puede que no venda; si es bajo, puede que no gane. Debe acertar.
El lugar: si no transfiere bien, quizá una tienda tenga exceso en un modelo que no se vende y carecía de otro que sí tiene aceptación.
La iluminación: lo que puede venderse requiere exhibición, es decir, ser visto, tocado, probado...
La especialidad
No se compra un producto sin identidad en la medida que se venden estas especialidades.
El comprador no puede ser otra cosa que un especialista, un conocedor, un experto.
Primero de la cadena.
Después de su producto.
Puesto que compra para un cliente, debe conocerlo: hombre, mujer, niño, joven, rico, pobre, burgués...
Para cada cadena e incluso para segmentos.
Es decir, especialistas.
Debe ser un experto en compras, en transferir, en rotar, en promocionar, exhibir y empujar hacia el cliente una mercancía.
Maneja físicamente un concepto hasta que éste queda adecuadamente codificado y estibado en el depósito de la tienda.
La promoción
Puesto que es el empuje, se hace con mercancía, en el tiempo y lugar correctos, pertenece a compras.
Ya sea en Carnaval, Semana Santa, Día de las Madres, de los Padres, vacaciones, retorno a clases y fin de año, hay que hacer publicidad, apelar al público en informarlo hasta llegar a atraerlo.
Ahora opera la vitrina o vidriera.
Es un segundo paso del proceso de comunicación (AIDA), despertando el interés que se asocia con lo visto y escuchado.
Si la vidriera es exitosa, el interés se despierta, el cliente ingresa a la tienda y la decoración interior y el recordatorio promocional despertarán su deseo. Sólo falta la acción, y aquí la acción de comprar se entronca con la de vender.
Aquí comienza a vivir la tienda y a vibrar la venta.
Si el cliente señala la mercancía y el vendedor lo despacha sin venderle, si el cliente sólo compra lo que buscaba, el proceso de ventas no ha tenido lugar. Sólo el de compras.
La publicidad
Es hacer público un mensaje masivo que coincida con las expectativas de la gente.
Debe cumplir con las premisas de toda comunicación: ser percibida claramente por el receptor; cumplir con el compromiso básico del mensaje; no informar solamente, sino envolver; involucrar.
Debe preguntarse - para lograr atraer - qué es lo que el público espera que le digan en un determinado momento del mercado y cómo hay que decirlo, para distinguirse del ruido ensordecedor de todos los que anuncian.
Para nosotros, la publicidad se convierte en un apoyo a las épocas promocionales, a las estacionalidades y al merchandising, pero, sobre todo, al producto y a lo que es preciso destacar de él en beneficio del cliente.
La publicidad, la promoción, el promoción, el merchandising son tres (3) sistemas de comunicación (masiva, directa y visual) para apoyar y facilitar la acción personal de cada vendedor en nuestras tiendas.
La exhibición
Lo que no se exhibe, no se vende. Lo que no se ve, no se toca ni se prueba. No se compra.
La exhibición apela a la vista y - en consecuencia - al deseo del cliente.
Es el operativo que rescata el mensaje efímero de la publicidad en la tienda, el lugar donde el cliente toma la decisión de comprar.
La exhibición es el arte comercial de exponer la mercancía para que los clientes puedan:
VERLA
TOCARLA
PROBARLA
EXAMINARLA
Y COMPRARLA
Y es el punto final donde concluye la labor preparatoria del departamento de compras, el escenario preparado para que ventas aparezca; todo está listo, los focos destacan el escenario, se apagan las luces de la sala y hace su aparición el vendedor...
El departamento de ventas
Después de todo lo dicho, pareciera que nada le queda por hacer a ventas, que todo ha sido logrado. Sin embargo, falta la acción. Es como una preparación para una pelea por el título: la labor previa demoró casi un año y sólo falta la contienda. Pero falta.
Y hasta que no transcurra desconocemos el resultado.
Y si ventas es la acción, todo quedarse será sinónimo de estancamiento, puesto que el movimiento, la dinámica, la velocidad, la agresividad, el brío, la competitividad y la lucha son sus ingredientes. Nunca la pasividad...
Sus funciones:
Las describimos en orden:
ORGANIZACION
POLITICAS
OBJETIVOS
METAS
RECLUTAMIENTO
SELECCION
INSTRUCCION
ENTRENAMIENTO
PLANIFICACION
CONTROLES
EVALUACION
y... MOTIVACION, como resumen de todo lo anterior.
Organizar
Para distribuir adecuadamente la difícil tarea de poner a cada persona en su lugar; para obtener lo mejor de cada uno; para dar vuelo a sus excelencias; para minimizar sus debilidades y lograr el milagro de los resultados, coordinando gentes que trabajan juntas sin dejar de ser gentes.
Programando los pasos de cada acción y distribuyendo adecuadamente el trabajo en el puesto correcto.
Política
Son las normas inamovibles para el personal por cuanto están fijadas y sólo la autoridad puede variarlas. De las políticas se desprenderán los objetivos en la medida que los mismos no pueden alterarlas, sino tenerlas en cuenta para adaptarse a ellas.
Objetivos
Son los que se definen para alcanzar resultados y deben ser suficientemente claros en tiempo y espacio. Pueden ser generales, particulares, nacionales, regionales, pero específicos.
Metas
Representan la cuantificación de los objetivos, de tal modo que puedan medirse y alcanzarse en cifras.
Reclutamiento
Dado que el ámbito de ventas es lo humano, deben existir objetivos y metas permanentes para la consecución de personal en las distintas funciones: supervisión, gerencia de tiendas, vendedores.
Debe alentarse a los gerentes a allegar gente a la organización y revisar las fuentes de reclutamiento para incrementar en forma constante el recurso humano.
Instrucción
Es la inducción a la empresa. Debe ser programada en detalle para que exista normatividad en la preparación previa de cada puesto de ventas. Debidamente planificadas y establecidas sus etapas y control y evaluación de las mismas, con el objeto de medir los resultados de la información y conocimiento que cada persona debe recibir del cargo para el cual ha sido reclutada.
Entrenamiento
Es la labor de campo de la persona previamente instruida, cuando se incorpora a la labor propiamente dicha en la tienda, bajo la supervisión de algunos gerentes escogidos que se destacan en diferentes habilidades requeridas para el cargo.
Planificación
Cada área requiere de un programa que establezca los tiempos necesarios para alcanzar los resultados previstos.
Un plan se establece para la acción y ésta se convierte en el enfoque primordial en ventas, pero no será posible sin un programa previo que determine los cursos de acción previstos para que el plan tenga éxito.
Por ello, innovar sin corregir es puro desperdicio. Lo primero es analizar mercancía y tiendas.
Esas son nuestra excelencia en el campo del mercadeo al detal.
El resto es secundario.
Ellas dan la prueba de quién es el consumidor y no al revés.
En nuestro negocio, cuando acertamos con la mercancía y ésta se exhibe (vitrinismo), las ventas se optimizan.
Acertar implica no sólo tener lo adecuado (para un segmento definido o que se define), sino recompensar oportunamente (y no sólo rellenar), por cuanto la mercancía fresca no sólo se vende bien, sino que es el mejor impulso para la mercancía vieja.
Estamos lejos aún de medir la mercancía por fechas, como pasa con los productos perecederos o alimenticios, pero al menos sabemos que cada cadena debe tener una mezcla óptima de antigüedad. Así, por ejemplo, en donde se puede medir manualmente debido a su menor magnitud, pareciera que el nivel se logra de 70% de mercancía nueva (menos de 6 meses); 15% de mercancía media (6 a 12 meses) y 10% de mercancía vieja (más de un año). Sería conveniente adicionar una categoría de 18 meses para mercancía que debió ser castigada oportunamente aun cuando se trate de mercancía tradicional.
2. Esto nos ratifica que o la mercancía es nuestra excelencia o estamos fuera del negocio. Como dice Levitt: “Lo primero es acertar con el producto. Sin el producto adecuado no hay marketing posible”.
O sea que la compra es nuestro caso, como en la de toda tienda al detal incluido el supermercado, equivale al mercado, siendo la venta tan sólo un complemento.
Controles
El seguimiento de cada paso del plan; los reajustes en cada etapa; la medida correcta en cada circunstancia, son necesarios para alcanzar los resultados.
Sólo así los reportes alcanzarán un grado de veracidad, al reajustar la realidad con lo planificado.
Evaluación
La valoración cuantificativa es el paso previo para la interpretación cualitativa que permitan medir el plan y sus pasos en función de los resultados obtenidos.
Lo mismo ocurrirá con las personas, puesto que las mismas son las que permiten alcanzar dichos resultados.
En suma:
El departamento de compras cumple una función física relacionada con el producto o mercancía. Se dirige al consumidor a través de técnicas o actividades de mercadeo centradas en el producto: promoción, publicidad y merchandising y concluyen su actividad en el depósito de la tienda.
Esto puede parecerse al supermercado, pero el sistema de autoservicio se diferencia por la carencia de vendedor profesional para lograr el cierre de la venta. Es por ello que al empaque se lo llama vendedor silencioso. Por el contrario, la venta de calzado y ropa requiere de un proceso y de un cierre; de sugerencia, de búsqueda del producto adecuado y de una demostración, además del eslabonamiento en procura de una compra adicional.
Exige una motivación constante, imprescindible para superar los períodos que son abundantes en la venta estacional y requiere la posibilidad del optimismo de la gente del sector.
Opera sobre lo humano, cuyo potencial es superior al de la mercancía y no podemos excluir el hecho de que es la gente la que alcanza o pierde los resultados.
Por eso su labor está en las tiendas y no en los escritorios, desarrollando, optimizando, impulsando el valioso recurso humano de la organización, mientras compras desarrolla, optimiza e impulsa el recurso económico en forma de mercancía.
Ahora nos enfrentamos con un período diferente, de freno inflacionario o, como dicen los nuevos economistas, de estanflación que nos obliga a un nuevo y diferente punto de vista.
Pero con una ventaja adicional sobre el pasado: la seguridad que brinda una sólida organización en momentos que los que se limitaron a aprovechar el boom o se adaptan o saldrán del mercado.
Eficiencia y productividad son las únicas armas que se pueden enfrentar con precios en decadencia, puesto que los márgenes se reducen y los volúmenes deben crecer para hacer la operación rentable.
Cada uno debe hacer lo adecuado en su área correspondiente; pero la baja de precios sólo es una respuesta en la primera curva de la crisis. Después se imponen el conocimiento, el servicio y la calidad.
13. El análisis de una Cadena (1983)
1. Desde el primer análisis hemos propuesto un cuadro de prioridades para la acción que sigue estos pasos:
1. Excelencias
2. Abandonos
3. Problemas
4. Concentración
5. Innovación
Obsérvese que en productos populares la excelencia es la distribución y la exhibición.
Repitamos: Si falla la compra estamos fuera del negocio.
No hay tal cosa de “vendedores profesionales y excepcionales gerentes en las tiendas”, si no poseen el producto adecuado.
Recuerde la mezcla:
PRODUCTO
CANTIDAD
MOMENTO
LUGAR adecuados
PRECIO
ILUMINACION
MODO
Porque hay que acertar en todo esto para que la venta tenga lugar. Y entonces no podemos ya pensar en un jefe de operaciones ni de mercadeo que no dominen la mercancía correspondiente a un segmento, o bien a todo el mercado, y que no posean la piel o sensibilidad con relación al producto. Cuando un jefe de operaciones sabe comprar casi ni hay otras posibilidades.
Porque hay que diferenciar entre el posicionamiento por etapas con lo que quisiéramos y también con lo que podemos hacer.
Señalar que una Cadena será lo que el mercado determina es otra falacia mientras no estemos en condiciones de ofrecer el producto adecuado. Porque definir y posicionar es mucho más sencillo que ser congruente con la compra: el uno es un ejercicio intelectual y el otro una práctica de sensibilidad, y se logra cuando uno está en contacto con el público y trata de meterse en la piel del cliente, lo que suele llamarse empatía y que equivale a poseer una vivencia del consumidor, lo que Bergson llamaba “erlebnis”.
Espero que el ejemplo del mismo Bergson explicite mejor lo que pretendo decir: uno puede dedicar veinte años de su vida a estudiar los planos, fotografías, nomenclaturas, calles, avenidas, monumentos y vistas aéreas de París ocho horas diarias. Logrará así un conocimiento erudito insuperable de la ciudad de París, tendrá toda la teoría posible sobre la misma, pero veinte minutos a pie por una calle de París es una vivencia y entre el conocer teórico y una vivencia hay todo un abismo.
Volvemos a preguntarnos: ¿cuál y dónde está nuestra excelencia, lo que sabemos hacer mejor que nadie, aquello en que no nos pueden superar...?
Yo no lo sé. Pero si sé que algo hay que tener para competir y obtener como premio el beneficio.
Un negocio tiene éxito cuando se hace algo mejor que los otros y los supera en el liderazgo de un área.
¿Sabemos acaso comprar zapatos para nuestro target?
¿Sabemos de textiles? ¿Para qué sexo?
¿Acaso la diferencia la dan los misceláneos?
¿Quiénes compran actualmente en la Cadena y por qué lo hacen allí y no en otra parte?
¿Qué les ofrecemos nosotros que otros no les ofrecen?
¿Qué estamos haciendo para atraerlos y a quién estamos atrayendo?
¿Qué hacen otros? ¿Cuál es nuestra ventaja?
¿Por qué perdemos ventas y por qué logramos ventas?
En un negocio como el nuestro, responder a tales interrogantes no es sencillo. No lo es saber por qué la gente (o cierta gente) encuentra en nosotros algo que los demás no les dan. El negocio al detal es demasiado atomizado y en el caso del calzado y de la ropa, ocasional. Consecuentemente, la fidelidad es baja y el recordatorio de marca y de cadena - fuera de lo masivo o exclusivista - demasiado pobre en la medida que requiere tiempo y constancia.
Si nosotros elegimos un camino, como ya hemos hecho, no podemos sino aportar a él y ser congruentes con nuestra decisión: en primer lugar con la compra, sin pretender bambolearnos con los avatares de un mercado que ciertamente responde a esa compra.
Si compramos bien el equilibrio se va a dar; de lo contrario, suponemos falsamente que la nuestra es una tienda definida, cosa que no es cierto.
En otras palabras: no pensemos que una tienda nuestra se está convirtiendo en otra cosa que lo previsto; más bien preguntémonos cada vez qué es lo que estamos comprando bien y dónde desacertamos.
Lo que aumenta es porcentaje de aciertos. Lo que disminuye es error. A menos que la expansión de las ventas sea de una magnitud tal que todos los rubros incrementan unidades. Y lo que digo vale para todas las cadenas si lo vemos en dinero y no solamente en unidades, lo cual resulta engañoso en algunos casos.
Nuestra excelencia sólo puede estar en la mezcla del producto y en el valor complementario de las tiendas (ambiente y atención) expuestos al interés público al amparo del atractivo del vitrinismo.
Las excelencias son aquellas que uno debe hacer mejor que nadie. Lo que diferencia - con ventaja - de los demás. La razón por lo que nos eligen.
Y es el área donde una empresa debe situar sus mejores recursos disponibles: el producto adecuado y las correspondientes bocas de expendio. En otras palabras, la compra correcta en las suficientes tiendas, que la venta, como tal, pasa a un plano de complemento, al igual que la publicidad. Ambas son apoyo de la excelencia, pero no la sustituyen.
La segunda prioridad es el abandono. Lo que no podemos, no debemos o no nos conviene hacer. La mercancía a castigar, porque de lo contrario se convierten en los costos que devoran los beneficios. Las tiendas que hay que cerrar porque generan más problemas que resultados, y lo marginal no está ahí por estar, sino para producir dolores de cabeza a la espera de un mañana mejor que nunca llega, porque “árbol que nació torcido...”
Lo marginal, lo que no produce ningún tipo de beneficios, no contribuye a los gastos generales, es innecesario y un roba tiempos injustificado.
Además, toda vez que se lo elimina, por ser negativo, automáticamente se convierte en positivo.
A veces no tomamos la decisión: postergamos.
Olvidamos, tal vez, que todo lo que se posterga, se abandona.
No hay cosas que pueden hacerse a medias o descuidar porque, si bien no dan resultados, no son tan importantes. Lo que hay es ciertas cosas que no deben ser hechas en absoluto, una vez aprendimos la lección de la vida, convertida en experiencia.
En lo marginal, la decisión del abandono debe ser prioritaria. Cada día el costo se irá convirtiendo en un grano de arena, de esos que hacen montañas.
Porque no es tanto el daño que produce lo marginal como el bien que no permite hacer...
La tercera prioridad son los problemas. Detectarlos, prevenirlos y solucionarlos. En algunos casos hasta postergarlos, porque ellos se reencauzan y muchas veces se corrigen o desaparecen. Esto es parte del trabajo operativo cotidiano.
Y se desarrolla empujando la mercancía más lenta, transfiriendo la quedada, impulsando las tiendas con dificultades, motivando gerentes y alentando al personal.
El área de problemas es lo que no podemos soslayar. En el campo de supervisión, tan ingrato que muchas veces se nota lo que se hace, salvo en parte del resultado final.
Esto nos conduce a verificar en el campo de tiendas la clasificación que atribuiría a cada una:
Excelencias o bien tiendas que hay que apuntalar, porque lo que se haga por ellas se convierte en resultados. Demasiada ventaja es contar con tanta tienda en proceso de crecimiento.
Algo que era impensado hace un año, porque adicionalmente cuentan con otras seis tiendas en proceso de recuperación que requieren apoyo para convertirse en excelencias.
Por eso, cuando hay muchos problemas nos distanciamos de los resultados, porque atacar y resolver un problema no es sino eliminar una restricción que teníamos para lograr los resultados, pero en modo alguno es acceder a los resultados. Estos se logran cuando seguimos paso a paso las dos primeras opciones y adicionalmente acertamos con las oportunidades.
Concentración: Ya pasamos las tres primeras etapas. Esto es parte de la excelencia: una vez resueltos los abandonos, previstos los problemas que continúan periódicamente por más que los preveamos, debemos encontrarnos en lo mejor, en lo que queda, en muy pocas cosas, no tratando de hacer de todo.
Cuando mayor dispersión, menos resultados.
Cuando más proveedores, menos tiempo para producir.
Cuantos más modelos, más castigos innecesarios.
Cuanto mayor variedad, menos rentabilidad.
Ahora sí, la innovación, el nuevo diseño, nuevas tiendas, nueva publicidad, etc.
Pero innovar antes de corregir es poner la carreta por delante de los bueyes.
Sin embargo, es el camino escogido por la mayoría de las empresas y de los seres humanos; blanquear, pintar o maquillar la superficie para ocultar los problemas, las dificultades, la realidad, como si lo nuevo hiciera olvidar lo que se es.
Al fin y al cabo, la empresa es una consecuencia de la sociedad y al estar constituida por gente es como la gente.
Ahora debemos preguntarnos si podemos hacer el mismo análisis con la mercancía: Excelencia, Abandono, Problemas, Concentraciones, Innovación. Y es claro, cuando lo hagamos nos sorprenderemos de la claridad conceptual con la que podemos operar. Porque uno se apoya en unos pocos productos y modelos excelentes; castiga o abandona lo que no se vende; intenta mover o transferir a la categoría de castigo; se concentra en unos pocos modelos y en una adecuada mezcla. Finalmente, se buscan constantemente nuevos modelos, diseños y colores.
Y el milagro del negocio, como el de la vida, es estar atento a la dinámica del cambio, porque ninguna categoría es estática, ninguna verdad es eterna, salvo el que la realidad siempre será distinta a como lo es hoy.
Es más: todo lo que existe, envejece. Todo está cambiando . Todo varía. También los competidores.
Como decía Heráclito al sustentar su teoría del devenir: “Nunca nos bañamos dos veces en el mismo río”.
Propongo - por tanto - el ejercicio de ubicar la mercancía dentro del enfoque de los conceptos propuestos. Esto está faltando. No sólo “sentirla” en el momento de la compra, sino vivirla mientras es tan sólo un costo (y toda mercancía sin vender lo es). Hay que poseer la sensibilidad del producto, su precio, momento y cantidad, además del lugar a que va destinado.
Casi siempre se compra bien, pero no se acierta con el precio, nos equivocamos con las cantidades, o se nos pasa el tiempo en que debía venderse o no lo enviamos a las tiendas adecuadas... Algo pasa para no acertar y convertir la compra en problema. Pero los errores menores son parte del riesgo de comprar y eso - toda vez que sea menor - forma parte integrante del negocio.
Lo grueso es lo peligroso.
Todo lo demás es complemento: la venta, la publicidad, la decoración, el diseño de la tienda. Cuando uno ve lo que necesita y le gusta, al precio justo, no se hace problemas para comprar. Pero una publicidad majestuosa no nos lleva a ciegas a comprar un “hueso”. Ni una tienda agradable nos hace pagar por la mercancía lo que ésta no vale.
No hay hechos aislados en el negocio: sólo prioritarios. Y la mercancía en cada cadena y aun en cada tienda es el hecho número uno, en todo mercadeo detallista, al menos.
Por eso quien sabe Comprar (así, con mayúsculas), tiene el negocio en sus manos, lo mismo que el que sabe producir. Porque aquí se compra para vender. Y normalmente nos la pasamos vendiendo para poder comprar.
Desgraciadamente, comprar es un arte de delicada administración y al que lo domina no le resulta sencillo explicar cómo lo hace. En la corporación lo estamos aprendiendo, al igual que el ejercicio de la humildad, que es el único que abre las puertas del conocimiento. No siempre se entiende así ni todo el tiempo se lo ejerce así.
Además, no todo lo arcaico es obsoleto ni todo lo nuevo es excelso.
14. PLAN DE MERCADEO CADENA
1. Resultados del año actual:
Cifras alcanzadas en dinero y unidades.
Relación con el anterior ejercicio.
Comparación con el plan de mercadeo.
Por qué las ventas se cumplieron o no.
Variaciones del plan en la realidad.
Factores que afectan al mercado.
Cumplimiento de los objetivos previstos.
Precio promedio por par: Variaciones.
2. Propuestas nuevo ejercicio:
Objetivos previstos.
Ventas a lograr en dinero y unidades.
Inversión a realizar en publicidad.
Inversión a realizar en promoción.
Participación en el mercado.
Segmentos propuestos.
Ventas por tienda, globales.
Ventas mensuales Cadena.
Precio promedio por par, por presupuesto.
3. Investigación de sustento:
Idiosincrasia de las tiendas.
Características de cada región.
Crecimiento del mercado global.
Resumen de las investigaciones efectuadas.
Posición de la competencia.
Posicionamiento y segmentación.
Breve perfil del consumidor tipo.
Consumo Nacional per cápita, comparativo.
4. Planteamiento y desarrollo de la mercancía:
Mercancía a comprar mensualmente.
Requerimiento y valores del consumidor.
Ventas estacionales, producto promocional.
Presupuesto de compra departamental.
Necesidades presupuestales del ejercicio.
Políticas de precios.
5. Programas promocionales:
Temporadas previstas y su venta.
Convenciones de ventas.
Actividades de merchandising.
Programas promocionales previstos.
6. Apoyo publicitario:
Programas anticipados de publicidad.
Inversión publicitaria nacional y regional.
Costo total incluyendo temporadas.
Costo comparativo con ejercicios anteriores y resultados ventas.
Interrelación con labor promocional.
Material de apoyo P.O.P.
Identificación: programa y políticas.
7. Programas de ventas:
Desarrollo del personal.
Apertura y cierre de tiendas y remodelaciones.
Concursos, programas de motivación.
Entrenamiento y capacitación.
Programas de supervisión.
Comunicación oportuna de planes promocionales y publicitarios a gerentes de tiendas.
8. Previsión logística:
Eficacia del control de inventario.
Rotación esperada, rebajas y castigos.
Políticas de transferencias.
Rentabilidad esperada.
9. Oportunidades y problemas:
Crecimiento, inflación, recesión.
¿Qué esperamos lograr y por qué?
Ventajas de la Cadena.
Características diferenciales de productos.
Enfoques publicitarios y promocionales.
Otras ventajas que ofrece el plan.
Qué puede hacer peligrar las metas.
Medidas alternativas para minimizar los riesgos.
10. Objetivos y estrategias:
Síntesis final del plan.
Reiteración de objetivos básicos.
Compromiso adquirido presupuestal.
Estrategia general.
Enumeración de estrategias secundarias.
Acciones alternativas.
Continuará en la siguiente edición
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