MARKETING PARA MATÍAS

 

LAS AREAS DE RESULTADOS.

A menudo se confunde a las ventas como factor empresario y se le atribuyen virtudes exageradas. A partir de esta función, el dinero que ingresa a la empresa cruje, existe, pero sería erróneo considerar a las ventas como un área de resultados, por esa sola razón.
La empresa tiene como misión el lograr resultados económicos, pero ¿qué es lo que hace que una compañía los alcance?
Algunos pueden responder que la producción logra tales resultados; otros se inclinarán por las ventas, hasta es posible que alguien atribuya esa distinción a la publicidad...

Lo más lógico es iniciar las preguntas por el principio: ¿cómo obtiene la empresa esos resultados? Se puede creer que lo hace en base a sus productos o servicios, pero éstos sólo justifican su existencia en función de un mercado. De no contarse con mercados, no hay productos.
Por otra parte, esos productos necesitan de canales para llegar desde el productor al usuario.
Esta es la realidad empresaria que define la importancia del Marketing porque éste se inicia con el consumidor, como todo el proceso económico.
A pesar de esto, el mercado rara vez ocupa las preocupaciones de la mayoría de las empresas latinoamericanas. Basta con echar un vistazo a su estructura de organización para comprender esa triste realidad.

Créase o no, las más grandes y de mayores problemas se dan algunos lujos: mantener una vicepresidencia de Producción y Ventas (!), sí está bien escrito, unen Producción y Ventas en una sola función.
En verdad, más importante que el absurdo mencionado es que los ejecutivos superiores sean gente que piense en términos de Marketing.
Pero no, Marketing es sólo un vago concepto que muchas empresas traducen  - a nivel operativo - como ventas, promoción y publicidad, constituyendo la preocupación por los usuarios no tanto en un fin como en un medio, a tal punto que trasladan el problema al distribuidor.
El punto de vista administrativo se traduce así en la habilidad para lograr que el consumidor haga lo que interesa a la empresa, pero no en hacer que sea la empresa la que se ajuste a los intereses, valores y necesidades del consumidor.
Si el negocio se encarara como un proceso de satisfacción de los consumidores y no de fabricación de productos o prestación de servicios, se reorientaría el acento de cada industria y podrían replantarse los interrogantes básicos: ¿qué satisfará a este mercado potencial? ¿a qué precio? ¿dónde y cuándo? ¿cómo llegar a él?.
Tal vez así pudiéramos regresar al punto inicial: Una empresa existe sólo si posee un mercado; en esa medida crea un producto que debe hacer llegar a ese mercado mediante canales de distribución.

Los tres: mercado, productos y canales conforman el área de resultados a que hacemos referencia. Pero la empresa sólo tiene en sus manos un elemento: el producto.
Los resultados están fuera de ella, puesto que no le pertenecen ni el mercado ni los canales distribuidores.
Enfrentarse a esta realidad es doloroso, pero no por ello debemos justificar la miopía de quienes prefieren seguir mirando hacia dentro, para ignorar una verdad a la que no se puede dar las espaldas.
Muchas veces se habla de cliente, otras de consumidores. Tampoco hay claridad acerca de esto, porque se confunde el canal distribuidor, - que es un cliente - con el usuario final, que es un consumidor, y no se puede atender al uno, descuidando al otro: ambos representan resultados.
Muchas políticas olvidan al cliente, preocupadas como están por el consumidor. En otras ocurre al revés. No siempre se entiende el rol que uno y otro desempeñan en el proceso de Marketing, pero no puede descuidarse a ninguno, no importa la industria de que se trate.
Es erróneo pensar que si yo fabrico productos de uso industrial el usuario final no me compete,  puesto que mi negocio depende del mercado consumidor de mi cliente.
Lo mismo me ocurre si mi manufactura atiende al área de bienes de consumo o de servicios y entonces me desvivo por el comprador final, despreocupándome por el minorista o intermediario: lo único que obtendré son dolores de cabeza.

Todo esto es tan elemental que muchos lectores sonreirán ante esta simpleza. No obstante, es más habitual de lo que parece y todo surge de una descompensación en el enfoque tridimensional de los resultados, el cual exige un equilibrio y atención constantes de tres fuerzas por igual: Mercado, Productos y Canales, algo así como una trinidad inseparable en Marketing.

EL ANALISIS DE LOS PRODUCTOS.

Para comenzar cualquier estudio en una empresa pequeña o mediana, el primer inconveniente se llama presupuesto, de ahí que los necesarios análisis a realizar tropezarán con un problema común que se denomina falta de fondos.
Quien desee comenzar con los mercados (es lo ideal, indudablemente) se encontrará ante un serio obstáculo, pero debe recordar que restan aún dos áreas de resultados una de las cuales es mucho más accesible a sus inquietudes: el análisis de los productos.
Esta investigación no reemplaza a las restantes: sólo está más cerca y es más factible.

Como primera medida debemos preguntarnos qué es un producto y en qué consisten los que componen nuestra línea.
En primer lugar debemos entender al producto como una fuente de satisfacciones que se proveen a quien lo compre o use. Como señalamos anteriormente, es un medio para un fin y es preciso comprender con la mayor exactitud posible qué es lo que procura el cliente y qué el consumidor cuando se dispone a pagarlo.
Porque el concepto del producto que posee el consumidor, difícilmente tenga algo que ver con lo que los ejecutivos creen que le venden y el orgullo de producción se estrella contra la negativa del usuario en aceptar una serie de valores que los ingenieros denominan calidad pero que carecen de importancia para el consumidor.
Cuando el producto está terminado, el usuario paga un concepto subjetivo, lo que él cree que el producto es; en la mayor parte de los casos ese concepto no se relaciona con el que la empresa tiene del producto.

Por eso es decisivo destacar que la publicidad debe contar la historia que el consumidor desea escuchar, no la que el fabricante quiere narrar.
Porque un producto existe para un mercado, no un mercado para un producto.
Una vez que hemos definido lo que el producto es, es decir, lo que el consumidor cree que es, conviene analizar el comportamiento real del producto en cuanto se refiere a valores de ingresos, costos y contribución a las utilidades. Estos datos pueden obtenerse en contabilidad, pero debe existir un previo acuerdo de la interpretación de qué son realmente costos de producción porque éstos suelen ser asignados con algún criterio que se hace necesario conocer, puesto que cada vez con mayor intensidad, los costos se tornan indirectos y son atribuibles al área de Marketing.
Lo más común es que el producto más vendido sea de una rentabilidad pobre y que descubramos que, en muchos casos, estamos subvencionando productos que no merecen apoyo. Esto puede tener que ver con el ciclo de vida: cada producto tiene un desempeño singular y el volumen de su venta no necesariamente asegura un volumen proporcional de beneficios.

Si no se logra analizar separadamente el comportamiento por productos es imposible asumir una estrategia de Marketing que contemple la rentabilidad final de la empresa. Muchas veces, cuantas más unidades se vende de un determinado producto, más se pierde, pero muchos ejecutivos, sin haberse tomado la molestia de entrar en este tipo de análisis, creen en el milagro de la publicidad y recargan costos en algo que no responde a los esfuerzos que se le otorgan.
También es común que un producto secundario o aparentemente fuera del área de liderazgo implique un comportamiento superior en base a una contribución apreciable a los beneficios y carezca del apoyo necesario para extender sus buenos resultados.
Cuando se hace conscientemente este análisis, se arriba a resultados sorprendentes:
Se descubre que un mínimo porcentaje de productos representan una altísima proporción en los beneficios finales; hay ciertos productos que a pesar de su volumen están en decadencia y no sobreviven a ella ni con inyecciones millonarias de publicidad (generalmente son los más apoyados); las ventas aportadas son  una cosa, y los costos otra, no existe relación entre uno y otro y los beneficios se acomodan por sí solos; cualquier cambio de mercado puede afectar a productos que viven de prestado pero que dan una sensación de gran fortaleza; hay productos de menos volumen de ventas cuyo crecimiento va parejo con su contribución a los beneficios y deben ser cuidados y promovidos; existen productos secundarios que están cambiando favorablemente mientras otros se acusan a sí mismo porque reciben excesiva ayuda y no la merecen; algún producto que consideramos fundamental debido a su volumen de ventas se está comiendo un alto porcentaje de las utilidades y - aunque parezca mentira vive de la subvención que le otorgan otros relativamente poco importantes.

Se comprende, al final, que lo que creemos con relación a nuestros productos es erróneo mientras nos basemos en opiniones y no en hechos. Estos suelen ofrecer sorpresas inesperadas.
Conviene realizar este análisis semestralmente, pero como paso previo es menester pedir a los ejecutivos su opinión individual: difícilmente la mayoría concuerda con la realidad.
Al repetir la experiencia, las opiniones habrán variado, pero es muy probable que los hechos también lo hagan, de ahí que valga la pena dejar las ideas, definiciones y conceptos por escrito: la estrategia también ha de variar adecuándose a los objetivos a corto y largo plazo.
Rentabilidad final no es sólo vender lo que deja utilidades ahora; pero muchos menos significa empeñarse en vender dedicándole los mejores esfuerzos a aquello que da pérdidas.

A veces conviene vender menos y ganar más. Otras, vender más implica una reestructuración que afecta al futuro de la compañía.
Es lo mismo señalar que en ciertos casos aumentar el volumen de ventas más allá de los costos atribuibles a Marketing, puede acabar con las ganancias.
De ahí que pensar en una producción máxima para abaratar el costo unitario de un producto puede ser una teoría económica sin discusiones. Pero cuando los costos para poder vender esa producción sobrepasan un límite, la teoría se viene abajo.
Sigue siendo el mercado quien lo determina y  puede resultar un engaño tratar de presionarlo aun con una política de bajos precios. El mercado se cobrará esa arrogancia si no lo tenemos en cuenta.

Es cierto que el menor costo unitario de producción tienta a  todos los empresarios, pero descuidar los costos de Marketing en relación con el potencial que ofrece un mercado, es una tentación que yo no recomiendo.

LA BUSQUEDA DE LAS OPORTUNIDADES.

Sin un estudio recional de los costos, la labor de Marketing sólo brinda resultados aparentes. El análisis de los productos se convierte en una advertencia que hay que tener en cuenta, pero las reducciones de costos mediante campañas - lamentablemente demasiado comunes - no sólo no resuelven el problema sino que lo intensifican, por cuanto se recortan costos en las distintas áreas por igual: en algunas, lo apropiado; en muchas, menos de lo adecuado; en otras, se reduce lo que necesita más recursos.

Y es que más que hacer es importante  saber hacer. Mucho mejor que empeñarse en recortar costos es averiguar cuáles deben ser recortados porque suele afectarse con esto a las áreas de resultados y existe gente lo bastante ignorante como para no comprender dónde están las oportunidades.
La ceguera de los mediocres es más costosa que los costos mismos.
Es más seguro reducir que incrementar, pero mientras en ciertos sectores se ahorra sobre lo superfluo, la terquedad de algunos ejecutivos (de todo hay bajo ese nombre) los lleva a cercenar lo que les da de comer.

Si consideramos que el recurso más valioso de una empresa es la gente y que ella establece la diferencia con los competidores, resulta ridícula la actitud de algunos empresarios cuyas utilidades se basan en bajos salarios.
Alguna vez escuché decir al presidente de una compañía menos que mediana: "Porque somos pequeños es que debemos darnos el lujo de pagar las mejores remuneraciones para poseer ejecutivos superiores".
Es la calidad y no la cantidad lo que cuenta.
Siempre es lo nuevo y diferente, la búsqueda de resultados, la exploración de las oportunidades que ofrece un mercado, lo que diferencia a un gerente de un administrativo.

El uno se preocupa por encontrar lo que debe hacerse; el otro,  sólo está interesado en hacer las cosas bien. El primero trata de buscar y explotar las oportunidades; el segundo se especializa sólo en resolver problemas. El primero se arriesga; el segundo vegeta.
Sin el recurso humano, el recurso dinero no cuenta. De la mediocridad no puede surgir otra cosa que la mediocridad.
Para explotar las oportunidades es preciso descubrir dónde ellas se encuentran y concentrarse en el objetivo. Pero hay que comprender previamente que no se cuenta con todos los recursos a favor y, en consecuencia, no se puede intentarlo todo. Es un modo de liderazgo: a nadie se lo juzga por sus defectos si sus virtudes son lo suficientemente exitosas. Pero nadie llega a explotar oportunidades consciente y planificadamente si trata de ser excelente en todo: la suma de la energía repartida en múltiples sectores dará un resultado mediocre.

Por eso es preciso determinar con claridad en qué se destaca la empresa y, se trate de mercados, productos o canales, dónde vale la pena insistir, mejorar y - aunque sea doloroso - qué es lo que se debe abandonar, porque la eutanasia en Marketing también implica una oportunidad.
Para ello es necesario romper con el falso sentimentalismo que mueve a los ejecutivos a seguir creyendo que un producto o servicio, un segmento de mercado o un canal inhábil merecen una nueva oportunidad porque llegará a devolver los costos y dar utilidades con el tiempo. Y el tiempo nunca concluye: nada existe que devuelva los costos, por el contrario; o es rentable o produce pérdidas. Hay infinidad de costos que no aparecen en un balance.
Se puede aducir que ciertos productos son deficitarios porque prestan servicios o bien, ayudan a otros productos líderes a ser vendidos.
Esto es esporádico y por lo general responde a lo que quieren creer los ejecutivos quienes se sorprenden cuando se les pregunta: ¿qué ocurre si ese producto de apoyo se elimina?

En la mayoría de los casos, la respuesta es: nada. Crecer puede representar una oportunidad, pero muchas veces es un riesgo; lo importante es saber cómo crecer. Muchos creen que una gran empresa está exenta de la desaparición: confunden grandeza con tamaño.
Se está preparando para hacer frente a las oportunidades y también para crecer cuando se llega a descubrir la importancia de la concentración.
Hay muchas industrias en toda Latinoamérica preocupadas por lo que denominan "cubrimiento del mercado nacional". Por una cuestión de orgullo que no mide las propias limitaciones pretenden llegar a todos los mercados de un país, no importa a qué costo.
Están en todas partes y en ninguna: en algunas regiones son débiles frente a pequeñas industrias locales; en otras disputan el mercado a una gran industria nacional y son líderes en ciertas regiones, que otros no explotan, a un costo inverosímil que se disfraza en el total.
En realidad, su negocio es hacer frente a infinidad de problemas sin tiempo para ocuparse de las oportunidades.
Disparan a todas partes sin dar jamás en el blanco.

La concentración exige que los esfuerzos no se diversifiquen al punto de atomizarse y que los mejores recursos de la empresa sean dedicados con mayor intensidad a los sectores que puedan representar resultados significativos y no ilusorios.
Generalmente ocurre lo contrario: dinero y talento son aplicados con tozudez a las áreas mediocres cuyas contribuciones no llegan a devolver siquiera parte del esfuerzo y se descuida con negligencia imperdonable a lo que muestra un desempeño brillante.
Todo fenómeno social ( y la empresa lo es), muestra la misma realidad que por ser social es humana: un reducido número de acontecimientos son los responsables del mayor porcentaje de resultados; lo que implica la realidad inversa, que la mayor parte de los hechos responden por la mínima cantidad de resultados.
Así un pequeño número de clientes, productos, vendedores, canales, mercados, facturas, etc. producen la cantidad mayor de resultados en cada área. Sin embargo, los recursos se aplican a la cantidad de hechos o acontecimientos, en relación inversa a los resultados.
Se quiere atender a todo: lo bueno y lo malo por igual, pero se carece de concentración para diferenciar el grado cualitativo de los esfuerzos para generar los resultados más apetecibles.

Lo previo es descubrir dónde están las oportunidades; de inmediato, concentrarse en ellas.