SIN SER PROFETA, CREO...
Por Leopoldo Barrionuevo
20 de marzo de 1970

He buscado entre mis 18 libros (desde 1963 a la fecha, junio del 2009), lo que hubiera rescatable o permanente en mis escritos que en 4 años más cumplirán 50 y espero que Dios me dé vida para superar esa cifra y hacer más permanente la estructura conceptual que las sostiene.
Si algo valioso tiene “Marketing Interamericano” en la Web es su solidez en las ideas, lo que me permite definirla como un medio que se adelanta en el tiempo.
Decía Peter Drucker que no nos pagan por hacer cosas sino por nuestra capacidad de profecía en el mundo de los negocios, lo que he podido comprobar en la justeza con que se anticipan los acontecimientos en la obra “Gerencia en tiempos de crisis”.
Para mi sorpresa, lo mismo me está ocurriendo con mis libros de muchos años atrás: hoy por hoy las cosas cambian a un ritmo enloquecedor, pero cuando el cambio se inició, alrededor de 1968, que es cuando llegué a Costa Rica se gestó el libro “La gerencia de ventas y el marketing” de Editorial Albon de Medellín, cuyo último capítulo transcribimos a continuación.  
No se sospechaba por entonces lo que prenuncian sus páginas que a mí mismo me sorprenden como muchos de los escritos míos d entonces. Es fácil decir: “Yo ya lo sabía, yo lo anticipé”, pero en nuestro caso aquí están las pruebas.   


Son muchos los fantasmas que ensombrecen el futuro del gerente de ventas. De un lado, los augures que vaticinan su decadencia en virtud del gobierno de los tecnócratas; de otro, la creencia de que el Marketing ha de relevar la función y convertirla en un servicio adicional de la distribución física.
Sea lo que fuere, la gerencia de ventas ha sufrido cambios permanentes y se ha adaptado en cada circunstancia. Lo tuvo que hacer y lo pudo hacer dada su cercanía con el mercado si es que poseyó la virtud de palpitar con el consumidor y sentir sus latidos a la vez que sus mutaciones. Pero también contribuyó a cambiar al mercado creando nuevos hábitos, haciéndole participar en geniales innovaciones.

Otrora, la jefatura de ventas se dotó con vendedores ascendidos; más tarde llegaron los semi-profesionales y de ellos ha sido el bote hacia el Marketing. Personalmente no creo en los insensibles por mucha teoría que dominen. Entiendo sí que comenzamos a vivir una década en la cual lo primero que debe hacer el gerente de ventas es cambiar, perfeccionarse y comprender que es más lo que resta por saber que lo sabido.
Nadie vive tranquilo hay en su sillón y esto es beneficioso; no me preocupa demasiado que mucha buena gente queda a mitad del camino, pero no la gerencia de ventas. Podrán sí ser muchos  gerentes de ventas, pero la función subsistirá, cambiando, pero ha de sobrevivir.

Se requerirán demasiadas exigencias para el cargo, pero todo el que llegue deberá hacerlo paso a paso, con cuidado de no tropezar y aprendiendo de su derredor. No hay otro camino y es el mejor consejo que intento dar a los jóvenes. Ellos mismos descubrirán lo nuevo en el terreno del cambio, con flexibilidad para adaptarse, sin pretender cambiar la empresa. La suma de decisiones durante un  período de tiempo será más útil que un cambio radical intentado sin la experiencia necesaria.
Y es que la década del 70 lo será de las juventudes: habrá un mayor porcentaje de gente que oscile entre los 25 y los 45 años de edad en los mejores cargos de la empresa de lo que vemos hoy en día.

Pero se necesita junto con los conocimientos, responsabilidad y madurez. Es demasiado pedirle a la universidad que logre todo eso en un cuerpo joven.
Serán también años de menos empaque y formalidad que los actuales. El ejecutivo deberá integrarse a su trabajo, a su equipo sin tantos misterios y sin el temor de perder la virginidad que le confiere lo que él considera su importancia.
Claro está que los cambios socio-económicos y políticos en nuestros países tendrán una influencia decisiva en el desarrollo del quehacer empresario. Pero éste - creo - es un problema que deberán enfrentar los propietarios y en menor grado, los profesionales de la gerencia.

Nuestras economías se tornarán más dirigidas día a día y habrá que crear un nuevo y distinto concepto para gerenciar, pero los principios serán los mismos en la medida de que el consumo se extienda hacia los no-consumidores de hoy.
La cibernética no está al llegar: ha llegado, sin embargo requiere gente especializada y fundamentalmente, dirigentes, pero dirigentes con una mayor amplitud de miras, con mayor capacidad conceptual además de mejor información. Lo que es seguro, pase lo que pasare, es la imperiosa necesidad de conocimientos que serán exigibles día tras día.
La gerencia de ventas - en todo caso - no tiene los días contados: los tienen muchos gerentes de ventas que no puedan responder al llamado de la hora que vivimos, con un bagaje exiguo y sin mayor capacidad para crear mediante innovación constante.

CONSUMIDOR Y FUTURO.

El gerente de ventas debe cambiar, influyendo en la alta dirección para que su función sea menos transitoria e intrascendente. Ya no se trata de sola preocupación por elevar las ventas, sino de poseer una visión panorámica y total sobre el negocio y entender su gestión como consecuencia de una estrategia en la que debe participar sólo y en la medida de que aprenda a pensar en términos de Marketing.
Existe una gran ventaja para quien asuma esta actitud: los muy escasos ejecutivos que lo hacen (muchos menos que los que ostentan títulos en la especialidad) y el descuido con que en nuestros países tratan el concepto. Porque no nos llamemos a engaño: no discuto que existen asociaciones (de muy reducida cantidad de miembros) e incluso universidades que tratan la especialidad (aunque no como carrera, salvo honrosas y contadas excepciones),  pero si se hace tal análisis y uno se detiene a pensar, los resultados son francamente desalentadores.

Por otra parte, ya hay muchas empresas con divisiones de Nuevos Productos, Investigación y Desarrollo, Planeamiento, Gerente de Productos, etc. Pero ¿dónde se encuentran departamentos ocupados en investigar y desarrollar nuevos sistemas o métodos de Marketing?
Me atrevería  a preguntar si hay muchas agencias de publicidad que posean un departamento de Marketing dedicado plenamente a esa función, para un mejor servicio de sus clientes.
No es fácil encontrar empresas que traten de quitar el velo que cubre al futuro, algo que diariamente está llegando a nosotros y obligándonos a cambiar el rumbo de nuestras decisiones.

Sabemos que el futuro se hace hoy, pero nos cuesta apartar la vista de lo que no sea exclusiva incumbencia de "las ventas del mes pasado". Y hoy, vender no representa tanto aumentar las ventas de los productos sino adquirir clientes y conservarlos.
Un consumidor no es otra cosa que el resultado de la sociedad en que vive, de idéntico modo que la venta es una consecuencia del Marketing. De ahí que la observación de esa sociedad, sus cambios y orientaciones, se convierta en una medida imprescindible.
Esta es una responsabilidad ineludible para el gerente de ventas en la medida que no sea tan sólo un vendedor ascendido. El debe incluir en sus funciones una imaginación creadora, sin remitirse exclusivamente a los objetivos a cumplir en el mes en curso.

Debe salir por lo menos un día a la semana para estar en contacto con clientes y consumidores en diferentes mercados; pulsar motivaciones; dialigar con amas de casa en el supermercado; observar con curiosidad la calle y las modificaciones que van sufriendo los gustos de la gente; entender las modas cambiantes; considerar el tipo de diseños y envases que van apareciendo en las estanterías y tentando al público; interpretar los nuevos hábitos; leer constantemente acerca de todo aquello que afecte al cambio socio-económico; verificar dónde se hallan las áreas de comodidad, practicidad y sencillez que parecen contar cada vez con mayores adeptos, etc.

Si el gerente de ventas vive amarrado al escritorio de su oficina, abrumado sólo por datos e informes y sin poseer la ingenua curiosidad de quien todo le asombra y nada le parece obvio, entenderá el valor que el tiempo va adquiriendo para la sociedad moderna y cómo todos estos aspectos afectan a sus decisiones y a las estrategias que debe adoptar de continuo en su área de Marketing.
Si sale a la calle, si observa el mercado entenderá la movilidad geográfica y social que impera en una gran ciudad: en pocos meses, los centros de compra se han trasladado a nuevas urbanizaciones, a barrios más sofisticados e incluso a zonas populares muy pobladas. Comprenderá también que las inquietudes juveniles, sus orientaciones,  sus movimientos y su libertad están determinando un sendero que deberá recorrer en escasos años, cuando esos adolecentes de hoy constituyan la mayoría de su mercado, mañana (por ciento, se trata de un mañana bastante cercano).

¿Hasta qué punto la marca tradicional será decisiva para la nueva generación? ¿Qué motivos existen para que la gente joven se incline por la presunta calidad de un producto que usaba la mamá y no por un empaque o diseño modernista que le hable de su época?
Para ser ejecutivos, no basta con ejecutar, es decir, realizar. Para realizar hay que planear y hacerlo con audacia e imaginación; hay que atreverse a innovar con coraje. De ahí, en adelante, empeñarse en un desempeño cotidiano que permita cumplir los objetivos.
Pero no se puede dejar de observar y de pensar.

Si no existe creatividad, la empresa carece de futuro ("donde pasaremos el resto de nuestra vida", como observara Charles F. Kettering).
Quien pretenda atender un mercado (lo que también representa dirigir una empresa) no puede desechar el ambiente que lo rodea: ignorar al consumidor o a la sociedad, sus constantes cambios y sus nuevas orientaciones es como suicidarse en vida, ir lentamente desapareciendo.
Uno de los pecados capitales que muchos gerentes cometen es creer que el consumidor es un imbécil, ignorando quizá que sus razones para comprar un producto no tiene mucho que ver con las razones de la empresa para venderlo. De ahí que se deba averiguar el por qué de la compra antes de empezar a remar contra la corriente.
Se puede educar al usuario, pero previamente es preciso entenderlo.
Lo que no puede hacerse es vivir atado exclusivamente a estadísticas, datos, informes, gráficas, tendencias, sin procurar entender a la gente como gente que compra. Si no los consideramos consumidores, más que números, se tornará dificultoso y falso entender por qué elegirán o no comprar nuestros productos.

La empresa cree vender una cosa y la gente compra o no algo completamente distinto, por la sencilla razón de que no se paga por una mercancía sino por las satisfacciones o la idea en sí que se cree que el producto brindará, más allá de los valores de fabricación. Esta jamás incluye a las  satisfacciones; las satisfacciones son propiedad del consumidor y el llenarlas o no a través de un medio (que es el producto) en un recurso y una posibilidad de la empresa. Yo diría más: es la forma que la empresa tiene de hacer negocios.
De ahí que la empresa no compita con otras que fabrican productos u ofrecen servicios similares: en la medida que se compite para llenar satisfacciones, el dinero del consumidor puede ir a cualquier bolsillo que sepa ofrecerle una satisfacción mayor, sin que necesariamente se trate de mercancías o servicios aparentemente competitivos.

Esto puede verse claramente en orden a los obsequios, puesto que si yo deseo "quedar bien" puedo regalar joyas, perfumes, pasajes, suscripciones a revistas, libros, adornos, cuadros y mil y un etcéteras. Lo que estoy comprando es la satisfacción del agradecimiento que espero recibir de la persona obsequiada y no los atributos del regalo en sí o lo que la empresa cree venderme.
Que esto es más simple de lo que parece lo demuestra la publicidad si se convierte en un vehículo para motivar satisfacciones y no para alabar las maravillosas virtudes que un producto tiene para su fabricante. La gente se pregunta: "Y a mí, ¿en qué medida me beneficia eso?". Pero no se dice: "Si lo fabrican tan bien valdrá la pena pagar por ello aunque no lo necesite".

CAPACIDAD PARA CREAR E INNOVAR.

No es fácil intentar lo nuevo: paga más insistir en ligeras modificaciones sobre el producto, ya probado. Sin embargo, todas las decisiones van tornándose riesgosas, no sólo las que afectan al esfuerzo innovador en un mundo signado por el cambio. En consecuencia, hay poco lugar para los hombres que sólo ejecutan si su actividad no está antecedida por un plan en el cual han tomado parte con espíritu emprendedor y creativo.
Cualquier departamento de desarrollo de nuevos productos cuenta con grandes posibilidades de innovar en lo que hace a lo técnico y al empaque, pero no es tan fácil ni aceptado el introducir cambios operativos, organizativos o reestructurales en áreas tales como ventas, promoción, publicidad y distribución. Muchas empresas saben que tienen dificultades en Marketing, pero nadie está dispuesto a aceptar modificaciones que puedan alterar los actuales resultados, así éstos sean pobres. Además cuanto más grande sea la empresa de que se trate, más largo será el camino a recorrer por parte de la idea en estudio y será mucho más difícil que llegue a ser puesta en práctica.

Esta es la rémora de la gran empresa: cuenta con todas las posibilidades de introducir innovaciones para convertirlas en exitosas y, a pesar de ello, la cantidad de gente que filtra la idea hace poco menos que imposible el llevarla adelante.
Al mismo tiempo, las grandes empresas tienden a ser conservadoras y a no atreverse a asumir el riesgo de una innovación que altera la plácida rutina del normal funcionamiento. Allí mueren las mejores intenciones y se frustran los talentos mejor dotados para la creatividad.

La gerencia de ventas futura deberá incluir dentro de sus funciones los aspectos de desarrollo, innovación y cambio en el área de Marketing y no solamente ocuparse de la dirección requerida para vender. Las formas que adoptará esta función en los próximos años ha de exigir constantes y profundas reorientaciones y anticipos permanentes a las gerentes de ventas ha de rayar en lo inverosímil: cada cambio que realicen no tendrá la estabilidad de otrora y deberá variar de acuerdo con cada territorio. El presente llevará menos tiempo que en la actualidad, la búsqueda del largo plazo se convertirá en la primera obligación del gerente de ventas y si bien deberá responder por los resultados de la acción, se analizará ésta en virtud del planeamiento y las ideas previas.
En suma: deberá reunir en un solo haz la capacidad de hacer y de innovar.

Esas capacidades unidas representan el único camino para que el gerente de ventas de la pequeña y mediana empresa pueda hacer frente a sus obligaciones de Marketing, haciendo factible el enfrentamiento de su compañía con otras más poderosas y de mayores recursos.
En caso contrario, correrá el riesgo de no dar contenido a su función y mantenerse en el actual status de jefe de ventas, eufemismo que disfraza el auténtico concepto de "vendedor ascendido".

¿INVESTIGACION O INTUICION?

Toda vez que una investigación de mercados se hace, es aceptada en la medida que ratifique los pensamientos y estereotipos que los directivos de Marketing tenían sobre el particular. Difícilmente una investigación contenga concretas orientaciones acerca de cambios de políticas o bien, se responsabilice de los datos sino estadísticamente y yendo un poco más allá, incursionando en tópicos audaces e imaginativos que puedan desprenderse o interpretarse de los resultados obtenidos.

Es muy difícil señalar esta realidad acusadoramente en momentos que alcanzan importancia estos estudios. No pretendo negar la validez de la investigación, sólo su frialdad y escaso compromiso, amén del exiguo coraje de muchos trabajos y de la respetable opinión de la alta dirección de la empresa.

Creo que no se puede trabajar hoy sin datos, información, estadísticas, gráficas e investigación, pero si todos estos elementos son una base imprescindible, su validez pseudo-científica no debe convertirse en un obstáculo para el pensamiento osado, creativo, audaz e innovador.
Una técnica de investigación no es mejor que otra, pero ambas poseen márgenes de error más sutiles que los determinados matemáticamente en un estudio. Lo que no se mide apropiadamente es la responsabilidad del riesgo de quien tiene que asumirlo en forma de decisión. Para lograrlo, a veces es preciso pasar por sobre los hechos, sin ir contra ellos, con una cualidad de precepción que ha poseído hombres geniales en la época en que los datos no existían.

No son abundantes las investigaciones que se anticipan al futuro con seguridad y firmeza; por lo general brindan numerosos datos sin comprometerse en exceso con la interpretación de los mismos, en una orientación imaginativa.
Los datos deben ser interpretados y la interpretación continúa siendo productos de la intuición creadora y revolucionaria.

Si la investigación pudiera anticipar las posibilidades de expansión de un mercado con certeza, aun frente al lanzamiento de una idea audaz (convertida en producto o servicio) yo le concedería mayor validez, sin que por ello el niegue la que de suyo posee, pero sin dejar de reconocer su importancia me resisto a admitir que pueda reemplazar al valor de la intuición. Por ello, respeto a la investigación como imprescindible base informativa de la interpretación o lo que es semejante, de la intuición.

La mera recolección de datos es estéril si no va acompañada de responsabilidad por los resultados. La investigación debe aconsejar con seguridad y en caso de dificultades, está obligada a sugerir salidas, demostrando con claridad y certeza cuáles son las áreas defectuosas o culpables del fracaso. En caso contrario se juega al escondite y los hombres que tienen a su cargo la acción, siempre pagan por los platos rotos, aunque nunca carguen siquiera con los retazos del éxito.

Para ello se necesita coraje y franqueza.
En caso contrario, la labor de los investigadores sólo se ajustará a lo que quieran oír los gerentes superiores, tal como lo manifiesta Clarence Randall en su artículo "El mito de los números mágicos", publicado en la Revista de Dun: "El directivo timorato y afligido que en su esfuerzo interno tiene resentimientos contra el cambio y se resiste a él, busca refugio en las estadísticas. No estando seguro de su propio pensamiento, y como duda en mantenerse de lleno en un proyecto suyo que pondría en peligrosu prestigio, se protege a sí mismo mostrando su conformidad con cualquier línea de conducta que esté de moda. Su primer paso es ordenar una encuesta. Hace esto bajo el plausible pretexto de que debe asegurarse de los hechos antes de tomar una decisión, pero en realidad está buscando ese sentimiento de confianza que da el ajustarse a un molde general.
En otras palabras: si se espera de la investigación que proporcione siquiera con aproximación la línea de conducta a seguir sin correr riesgos, se cae en un craso error. Ni lo uno ni lo otro se obtendrá.

Lo mismo cabe decir - aunque mucho más crudamente - acerca de las investigaciones motivacionales del consumidor.
Las respuestas imprecisas que produce esta clase de investigaciones la tornan insegura y los numerosos fracasos en que se  ha caído sólo conducen a una realidad: la gente no siempre responde la verdad acerca de sus preferencias porque muchas veces ni siquiera sabe cuáles son sus inclinaciones ni los reales motivos de compra.

Han sido demasiado comunes los casos en los cuales la investigación detectaba algo, se ponía en práctica y el público acababa por no comprar.
Es evidente que la investigación motivacional es lo bastante incipiente como para hallarse en una etapa de experimentación. Ello no significa que se deba descartar, sólo implica que debe ser tomada con cuidado, como una información adicional pero en ningún caso como una verdad revelada.
No son extrañas a esta aseveración las palabras de uno de los líderes del área, Pierre Martineau, quien señala: "La verdad es un sentimiento,  no un hecho. Sabemos que algo es cierto porque nuestros sentimientos nos dicen que lo es. Por otra parte, las ideas las  proporciona el subconsciente. Pero no hay subconsciente alguno en la máquina IBM".

Además, si se trata de copiar ideas a competidores más avanzados, no es preciso acudir a investigación alguna para hacerlo: se copia y punto.
El gerente de ventas debe dirigir y no puede delegar su responsabilidad en Marketing. Su intuición ha de seguir en juego aunque cuente con los mejores elementos informativos que pueda aportarle la investigación.

LA GERENCIA DE VENTAS QUE SE NECESITA.

Ya en las últimas páginas comprometidas para este diálogo con el lector, el cual ha sido un especial privilegio para mí, intentaré resumir algunas ideas, convencido como estoy de que las páginas que anteceden no han sido suficientes para desarrollar mi tesis.
En primer lugar, los temas de Marketing han sido más abundantes que los que los de ventas. La razón es que ésta es una disciplina con suficiente práctica e incluso con abundantes bibliografías. Mis obras anteriores estuvieron dedicadas a ese quehacer, mientras el Marketing pasó a un puesto secundario en ellas.

Esta oportunidad - en cambio - debía ser aprovechada para ligar a la función de ventas con el marketing, dado que en las obras de Marketing que conozco el tema de ventas no sólo debe evolucionar más agudamente hacia el Marketing, sino que son los ejecutivos de ventas los hombres más indicados para hacer cierta esa inquietud en tanto se trata de los funcionarios de la empresa que tienen mayor contacto con el mercado y poseen una sensibilidad más desarrollada, y menos fría para captar sus fluctuaciones.

He intentado llevar una línea que uniera al Marketing con la actitud directiva de la gerencia y el área de ventas íntimamente ligada con ambos, como un paso para desarrollar una inquietud en la gente que pertenece a este campo y necesita crecer con premura para no desperdiciar una brillante oportunidad que ofrece la empresa latinoamericana, orientada como lo está, hacia el Marketing.

Aun a medias mi propósito es anunciar a los gerentes de ventas que se acercan años difíciles pero positivos y que la bandera del Marketing será para ellos para otros. En sus manos queda la decisión; en sus manos, en su talento, en su capacidad para evolucionar y en su ambición para ocupar un puesto de combate, pero también de privilegio.

Por eso me permito recapitular acerca de algunos conceptos desperdigados a lo largo de este constante escribir que compromete a otras obras aún no contempladas por esta colección.
Todos recordamos al gerente de ventas de la década del 50: el ex-agente viajero con notable experiencia en los mercados nacionales, recorridos a través de carreteras de polvo y arenas en interminables viajes que incluían la inefable tertulia en hoteles precarios, con la compañía de colegas igualmente pioneros.
Era el hombre solo, acompañado de otros hombres, alejado de su hogar durante largas jornadas para visitar tenderos, abarroteros, propietarios de almacenes de ramos generales que aguardaban al forastero para conocer las últimas novedades de la metrópoli.

En pocos años llegó el jet, el supermercado, los grandes compradores, la tecnología avanzada y el advenimiento de un nuevo agente, pero femenino: la impulsadora, promotora, experta de belleza o cosmetóloga y entre todos lo fueron parcialmente desplazado. El Marketing llegó para instalarse y el  viajero dejó de serlo tanto; sus novedades fueron reemplazadas por las noticias de la radio a transistores y después, por la televisión nacional.
En pocos años, el cambio de su función y el ritmo que se le exigió fueron violentos y apenas tuvo tiempo de adaptarse que ya le estaban exigiendo aptitudes y capacidades que no había soñado con adquirir a esta altura de la vida.

Las exigencias aumentarán sin pausa.

¿Cuáles podemos anticipar sin llegar a la profecía?
No son pocas, para comenzar:

La distribución física de los productos representará un área cada vez más significativa y costosa, pero decisiva en los resultados por lo cual deberá ser atendida con prioridad;

Dependerá tanto de las materias primas cuanto del consumidor, de ahí que deba participar y entender el proceso de manufactura;
Dejará de estar tan obnubilado por el corto plazo para comenzar a responsabilizarse también por el largo plazo;

Vivirá más preocupado por el ambiente externo atendiendo a las constantes modificaciones y orientaciones que sufra la sociedad que lo rodea;
No sólo surtirá a sus mercados sino que se preocupará por crear otros, intentando entrever el futuro de cada uno de ellos;

El servicio de los clientes se convertirá en su gran preocupación tanto o más que la que le demandará la venta en sí;

Se concentrará en las áreas de resultados seleccionando su atención y minimizando los problemas;

Dará prioridad a los distribuidores masivos, al punto de ventas, la exhibición, demostración y presentación de sus productos;

Dependerá menos que en la actualidad del vendedor individual;

Se guiará por objetivos, planeará  y fijará políticas en todas las áreas;

Se preocupará por las innovaciones no sólo en productos, también en operaciones de Marketing;

Gozará de máximas oportunidades gracias a la tecnología, pero deberá entender que lo mismo ocurrirá con los competidores;

Estará obligado a contar con la mejor gente, para lo cual deberá entender que lo mismo ocurrirá con los competidores;

Estará obligado a contar con la mejor gente, para lo cual deberá identificarla y desarrollarla;

Correrá mayores riesgos en tanto ha de asumir decisiones más peligrosas;

Trabajará en equipo a todos los niveles sin considerarse imprescindible;

Asignará a la investigación su auténtico rol sin considerarla infalible;

Desarrollará una intuición creadora e imaginativa basada en los datos que reciba;

Asignará un máximo valor al área de comunicaciones y se preocupará por una mayor tecnificación de su parte en ese sentido.

Pero no se trata sino del principio: mucho más tendrá que hacer e incluso, actualizarse. Mas no por ello será un superhombre, aun cuando la tecnología avanzada pondrá a su alcance novedosas y simplicadoras herramientas. De todos modos, seguirá siendo el mismo ser débil, limitado, pero más angustiado y sin posibilidades de vacar tras los aciertos.

La gran diferencia consiste en que no podrá llevar adelante ninguna de las responsabilidades que el futuro inmediato le reserva si no se organiza y sistematiza amparado por una estructura gerencial. Todo el secreto está allí: en su capacidad para guiarse por objetivos.
Hoy está de moda hacer referencia a la importancia de la educación universitaria y de post-grado para advenir a la gerencia. La educación no sólo es importante: también es necesaria y decisiva y no puede discutirse su rol en pro del desarrollo de nuestros países. Considero, empero, que existe al menos un temor justificado y es el valor de la experiencia, algo que el estudio no reemplaza. Yo lo llamaría desarrollo gerencial.

La conciliación entre corto y largo plazo; entender la filosofía de una empresa y fijar sus objetivos; asumir la responsabilidad de una decisión y establecer los riesgos que ella implica; dirigir gente y hacer Marketing, son temas que nunca se dominan totalmente pero sólo maduran en la empresa, juntamente con el individuo.

La universidad no los provee: sólo puede enseñar a pensar.
Pero no basta con aprender a pensar. Hay ya suficientes teóricos en esta profesión; gente de números y gráficas; hombres de investigación y planeamiento; cerebros matemáticos y vacas sagradas ocultas tras una puerta que expresa "Privado, no molestar", y viven el encierro de su torre de marfil. Son los intocables del Marketing pero también los despreciados por la gente que pelea los resultados en la calle.
Hay un valor humano que el gerente de ventas no puede perder: la gente es su carta de triunfo y no existe plan que la sustituya.

No entender la importancia del recurso humano es no comprender el rol de la motivación, del estímulo y el reconocimiento, algo que no se compra con dinero. Las máquinas, los sistemas, la fábrica y hasta las mismas computadoras tienen un límite, pero el recurso humano, no.
Y ése es el mérito del viejo jefe de ventas, hombre "de pata en el suelo" tan menospreciado hoy día por los genios que hablan un lenguaje técnico y esotérico: el saber que su destino se juega a través de la gente y sin el apoyo de ella cuanto haga escapará a su control.

Todavía es cierto que se requieren líderes para esta función.
Si a usted, los vendedores y la gente que se mueve en el área de resultados lo ve "tipo de arriba", cuídese. Puede que le teman, pero no lo respetarán.
Además, al primer tropiezo no sucederá un segundo error: quien no tiene amigos cuenta con demasiada gente aguardando un yerro, por pequeño que éste sea.

HACIA LA TECNOCRACIA.

Me encontraba en Porto Alegre cuando apareció en Brasil la edición de "El nuevo estado industrial" de Galbraith.
Discutimos entonces la tesis de la obra pero mi desventaja era evidente: no había leído el libro y sólo pude hacerlo después. No creo que ésta sea la oportunidad, sin embargo merece un comentario por cuanto Galbraith sustenta una opinión aparentemente opuesta a la de esta obra. Claro está que se aventura por un terreno profético: el de los próximos años, pero al menos conviene pensar y tomar en serio su posición.
Considera que las sociedades técnicamente avanzadas y especialmente el mundo capitalista al igual que el socialista se encontrarán en una convergencia tecnológica promovida por los imperativos del desarrollo, pero su teoría básica consiste en señalar que los mercados, lejos de ser el poder que controla la economía, se acomodan a las necesidades y a las conveniencias de las organizaciones de negocios.

Para Galbraith no han existido auténticos y profundos cambios a excepción del aumento del producción de bienes, lo que representa tan sólo el desarrollo de una tecnología cada vez más intrincada y refinada en el área de producción.
Galbraith considera que el crecimiento de la maquinaria de persuasión y exhortación asociada a la venta de mercancías fue factor clave para un mayor consumo y que esa actividad - en costo y talentos - está rivalizando con los esfuerzos dedicados a la producción de bienes.

Al mismo tiempo dice que todo esto ataca a la más majestuosa de todas las presunciones económicas: la de que el hombre, en sus actividades económicas está sujeto a la autoridad del mercado.
Por el contrario - señala - la iniciativa de la producción no parte del consumidor soberano que a través del mercado, emite las instrucciones que doblegan al mecanismo productor a su voluntad suprema; en lugar de ello el punto de partida está en la gran organización de la producción, al tiempo que doblega al consumidor a sus propias necesidades. La conclusión que se desprende del análisis es que existe una gran convergencia entre los sistemas industriales, y los imperativos de la tecnología y de la organización - más que la ideología - son los que determinan la forma de la sociedad económica.

Yo  creo que la tecnocracia es inevitable y no quisiera decir lo mismo acerca de la fauna de tecnócratas fríos e insensibles que anuncia con profusión la literatura de avanzada sobre el tema.
Estoy de acuerdo también con el advenimiento de un planeamiento económico y social más estricto de parte del estado. Creo que se trata de una tendencia poco menos que irreversible que será realidad cuando los compromisos de partido den paso a los auténticos compromisos políticos y los gobernantes accedan a recurrir al talento técnico profesional con antelación al concurso de  los burócratas; es decir, cuando estén en condiciones de pagar la capacidad sin exigir adhesión partidaria y gratitud en el desempeño, compitiendo así con la empresa privada en lo que hace a contratar recursos humanos calificados.
La tecnocracia, igualmente acercará a los mundos ideológicos aunque en parte ello se deba a un deseo universal de bienestar que tiene mucho que ver con un cierto grado de comodidad y  acceso al consumo de los bienes que la tecnología ofrece cada vez con mayor perfección. Sin embargo, los derechos, la libertad, son también deseos que juegan un rol tanto o más importante que el bienestar material. Se trata de deseos humanos y el consumo también lo es, pero la tecnología no perderá de vista - es lo que pienso - a quienes destinan dichos bienes, una vez superada la barrera de las necesidades primarias.

Nos hallamos ante la encrucijada del desarrollo, un desarrollo que tiene que ver con la capacidad del hombre y la explotación de los recursos. Por un lado, tenemos a las grandes potencias con su preocupación por resolver sus propios problemas; por el otro, nos hallamos en la tarea de desarrollar con talento el consumo en nuestros países, para procurar un nivel de vida superior cuyo crecimiento se hace desafortunadamente lento. En el horizonte aparece la tecnocracia acompañada de un planeamiento socio-económico que pretende reemplazar a la libre empresa y a la economía de mercados, pero que de todos modos deberá estar al servicio del consumo, así tenga que investigar previamente cuáles son las tendencias y conciliar sus avances incluso recurriendo al aparato motivador que menciona Galbraith.

Hay demasiados casos de productos que fracasaron por descubrir el enfoque hacia el consumidor y los mercados, del mismo modo que existen empresas que han creado mercados mediante las armas que el Marketing les provee, insistiendo inteligentemente pero en ningún caso imponiendo lo que era rechazado. Ningún aparato impondrá por largo tiempo - lo que también significa rentablemente - algo que no tiene valor alguno para el mercado. Pero el control estatal también parece harto peligroso en muchos aspectos y por falta de competencia suele cometer errores de paternalismo que perjudican la libre elección de parte del individuo.

El futuro nos ofrece un panorama impreciso y lo de menos es el acierto con que lo encaremos: es importante que nos preocupamos por él.
Vamos hacia la tecnocracia, aunque no necesariamente ella incluya la negación de la importancia del mercado consumidor.
La mención de Galbraith (así sea somera y superficial) se debe tan sólo, a que sus tesis representan un desafío para los hombres de Marketing y un reto de revisión para la teoría keynesiana de parte de los economistas.
Pero incluso el mundo que vivimos está en revisión y sus bases mismas están sujetas a dudas.

Esto no es cómodo como no lo es escribir un libro con la pretensión de levantar un poco la cabeza por sobre los errores de omisión y de comisión que definen a la empresa latinoamericana, tal como me ha tocado vivirla.
No es cómodo porque uno se arriesga a la pedrea de mucha gente cuyo mejor escrito ha sido realizado en la planilla de declaración de rentas o en un vale del Diner's Club, pero yo me conformo con saber que hago un aporte - no importa su tamaño -  que está realizado con sacrificio y que me queda como inquietud recoger el guante de entrever lo que la próxima década nos ha de deparar en el Marketing latinoamericano.

No hay cabida para la pereza ni para la seguridad. Vivimos en agonía, pero en el sentido griego que rescató Unamuno: en lucha. Y esa lucha - en nuestro campo - requiere inteligencia y audacia.

Inteligencia para entender qué hay detrás de estos años de transición, oscuros como ninguna época de la historia.
Audacia para emprender el camino que se oculta detrás  de la crisis, con ideas nuevas y asumiendo sin temores el riesgo de cada decisión.