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EL VENDEDOR Y EL MERCADEO
1. NUESTRO TIEMPO
El signo de los tiempos que vivimos es el cambio constante, fluyente, violento.
Nunca en la historia se pudo presenciar algo igual. Además, nosotros somos protagonistas y esto representa -a veces- una desventaja, porque nos obliga a una adaptación psicológica difícil de alcanzar a este ritmo.
Nuestra vida es moderna en el sentido etimológico: vivimos según el modo actual, pero los modos cambian rápidamente y estamos asumiendo la vida del presente sin las normas del pasado, las cuales han perdido vigencia, y sin las actuales, porque todavía no existen.
En el campo tecnológico, la velocidad impera. Llegó la autopista de la comunicación que en más del 80% jamás será aprovechada o ni siquiera conocida.
Día a día se produce en el mundo información técnica suficiente para llenar millones de páginas. El empresario, el ejecutivo, el tecnólogo, viven angustiados ante la necesidad de actualización y todos intentan aprehender una realidad dinámica que se les escapa de las manos.
Hoy sabemos que en los años 1000 se requerían 500 años para la duplicación del conocimiento humano y que en 1950, ese período se había reducido a 25 años, pero en 1995 se requerían 20 meses y en el 2005 serán necesarios 73 días. ¿Acaso podemos imaginar un niño sin una computadora ante él, para entonces?
La complejidad de la vida actual demuestra, en Latinoamérica un cambio que es -a veces- síntoma de desarrollo. Otras lo es de miseria: el abandono de los campos; el advenimiento del campesino a la ciudad.
Las gentes huyen de una vida sin esperanza hacia la gran urbe, en la cual pueden desear y aunque no poseer, al menos sentirse cerca del goce de los otros.
En la gran ciudad está el consumo masivo y el freno o la simiente de la revolución social. Todo ha de depender de la capacidad de los dirigentes: políticos, sociales o empresarios.
Los hombres de empresa creen que a una revolución sólo se le puede oponer otra: la del consumo. Pero cuando las políticas neoliberales pretenden el consumo y la abundancia sin el ideal de obtener un mejor nivel para todos, están contribuyendo a reinstaurar la revolución social sin alentar siquiera una esperanza. Asimismo, uno se pregunta: si acaban con los consumidores puesto que se convierten en desocupados, ¿quién o quiénes comprarán? Cuando por el contrario, se persigue la mejora, perfeccionando a los hombres de ventas y desarrollando todos los niveles de la empresa, estamos actuando en vez de desear.
Porque el consumo no lo brindan solamente los mejores precios o la abundancia: es posible cuando existen vendedores capaces de darlos a conocer, a la vez que ofreciendo ventajas competitivas y subrayando valores que el comprador no era capaz de ver por sí solo.
Lo que no se debe hacer es desestimar las viejas prácticas sólo porque no son nuevas; con las ventas ha ocurrido eso que implica dedicar los esfuerzos a cambiar sin saber por qué y hacia dónde, pero omitiendo que todo ha de ser vendido en un mundo globalizado y que cada vez menos vendrán a golpear nuestras puertas para rogar que les vendamos nuestros productos o servicios.
Hay abundancia de productos en el mundo y si no se produce la Globalización, será difícil enfrentarse con el desarrollo tecnológico y en especial, competir con los que apelen al ¨dumping¨.
Los tiempos varían y Bill Gates da la muestra evidente de lo que es vender, manteniendo un ejército de cientos de jóvenes que durante 24 horas no hacen más que averiguar qué quiere el cliente a lo largo y lo ancho de la Tierra.
La pregunta que se impone es si los gobiernos y los políticos no saben que para exportar, ganar nuevos mercados, comerciar en un mundo globalizado, es preciso vender y en consecuencia, analizar cuánto esfuerzo hemos desplegado en los últimos 25 a 30 años para desarrollar en los jóvenes las capacidades de ventas.
Por el contrario, hemos producido en serie administradores de empresas con ínfulas gerenciales que suelen ahorrarse la tarea ingrata de salir a la calle a “embarrialarse” y aprender.
Nuestro tiempo vive en crisis: la de pasar de un período a otro. Es un tiempo de transición. Pero no es un tiempo estático, por el contrario, pertenece a los audaces y obstinados; a aquéllos que no se contentan con contemplar el cambio, sino a quienes son capaces de hacerlo, de provocarlo con su esfuerzo.
En el transcurrir de los últimos quince años, una luz comenzó a proyectarse sobre países; una pequeña llama que va arrasando a su paso a quienes se niegan a percibirla y persisten en mantenerse, amenazando con destruir a quienes se interpongan en su camino: el Mercadeo.
Nació del mismo cambio y su fuerza varía de país a país, en función de la etapa de desarrollo en que cada economía se encuentra. Pero es irreversible, porque su contraparte es el subdesarrollo y el fracaso económico.
Su filosofía es la satisfacción del cliente y consiste en orientar la empresa hacia el mercado antes que a otros objetivos.
2- ANOREXIA GERENCIAL
Nadie está exento de contagiarse de la estupidez, mucho menos aquellos tan escasos de capacidad de análisis, que se entregan a las modas, así las mismas no produzcan sino costos sin resultados.
Hemos vivido períodos de reiteraciones y reinvento de la rueda que avergonzarían a un tonto, pero todo se hizo con tal seriedad e irracionalidad que nos azotó con temas tales como Excelencia, Servicio al Cliente, Posicionamiento, Cliente Interno, Calidad Total, Maximarketing, Benchmarking, Segmentación y por fin, Reingenieria, una forma disfrazada de reducción de puestos.
La Reingeniería llegó como corolario de un tiempo en el cual la gente de Producción perdía y perdía terreno sin atinar a poner el oído en el mercado. Y es que cuando se proviene de una economía monopolística y protegida, uno llega a creerse “la mamá de Tarzán envuelta en huevo”, sin darse cuenta que apostar a Producción es suicida en un tiempo en que a Producción no le queda otra alternativa que la eficiencia, la Calidad y los bajos costos para poder competir.
Alguna vez, en años próximos se les explicará a los jóvenes estudiantes que en los años 1950-1985 existió un Proteccionismo de Estado que a fuer de crear puestos de trabajo provocó incompetencia, comodidad, bajos salarios, altos precios y escasez. No lo creerán.
Si además les cuentan que los ejecutivos de mercadeo fueron por entonces una raza de “genios” que por lo común acertaban, sin enfrentarse con nadie competitivamente y produciendo lo suficiente como para colmar la escasez, no creerán en la enseñanza, a menos que se les diga que el mercadeo fue como el lobo permanentemente anunciado por el pastor, que cuando advino nadie lo creyó y se comió a los borregos.
Será después de los años de anorexia que estamos viviendo, en perpetuo downsizing en busca de una silueta que acaba por hacernos perder no sólo las ganas de comer sino también la creatividad, la cultura empresarial, la preparación hacia el futuro y el sentido de pertenencia y de orgullo que debe tener la gente que compone una Organización.
La mayoría de las empresas que intentaron la transformación en aras de la Reingeniería acabaron por descubrir que los resultados no justificaron el esfuerzo y los recortes no tuvieron el éxito que alcanzaron otros que persiguieron mejores ingresos.
Además, se quedaron sin Estrategias porque tuvieron que adaptarse constantemente a la Estructura en descenso y a un entorno que no perdonó.
Los ganadores fueron los que respetaron los conceptos que los crearon y con visión de futuro, recurrieron siempre a sus valores, sin temor a equivocarse.
3. MERCADEO NO ES JUGANDO
En efecto: Mercadeo es más que una técnica de mercados, como el sentido etimológico parece indicar. Es un proceso dinámico constituido por múltiples gestiones destinadas a orientar la actividad empresarial en función del mercado consumidor. Esas gestiones deben estar integradas y coordinadas porque aisladas carecen de la efectividad necesaria para que todo el proceso se cumpla, en las mejores condiciones de rentabilidad para la empresa.
Esto equivale a decir que el Mercadeo implica dos objetivos básicos que se interrelacionan: rentabilidad de la empresa con enfoque en el consumidor o usuario. Todas las actividades que están en el medio de ambos objetivos constituyen el Mercadeo.
Por de pronto, ya no podemos fabricar algo mientras no averigüemos antes si puede ser vendido.
Otrora, en mercados no competidos, cuando el público -por falta de productos o servicios- estaba deseoso de adquirir cuanto se produjera, se vivía una época feliz aunque falta de creatividad.
Eran mercados de demanda que sirvieron para que muchos incompetentes y aventureros se dedicaran a la actividad de ventas por no tener otra ocupación mejor.
El consumidor, el cliente, se hallaba en manos de un dispensador de favores, a quien le bastaba con escoger los destinatarios del producto o servicio de su empresa, sin necesidad de otra técnica que la de llenar órdenes de pedido.
Recordamos que los pocos que fabricaban artefactos para el hogar no sólo los vendían directamente a un público ansioso por adquirirlos: además trabajaban con el dinero de un consumidor que daba en pago la mitad por una refrigeradora que le sería entregada...¡20 meses después!
Recordemos también que esos mal llamados vendedores sacaban en secreto una orden de entrega a 120 días que costaba... un margen adicional que ellos embolsaban.
Eran tiempos -bastante cercanos, por cierto- de grandes negocios, de suculentas ganancias, de crecimiento insospechado, pero también fueron tiempos de mediocres publicitarios inefables y ejecutivos tan engreídos como ignaros.
Quisiera pensar que alguna vez intentaron venderme un automóvil sin que yo fuera a buscarlo. Nunca olvido que había que pedir audiencia a un gerente de ventas que repartía a los clientes en el cubículo de turno de sus vendedores. Algunos comprendieron que a pesar de lo que estaba ocurriendo, eso no podía seguir así y se preocuparon por perfeccionarse y estar preparados para el cambio: el cambio hacia el Mercadeo no los barrió.
Los otros, si subsisten, se quejan del mercado actual y acusan al público de infidelidad a sus productos; de sus cambiantes deseos, de sus caprichos y de lo absurdo de sus motivos de compra, cuando no despotrican contra las autoridades, la situación económica y la recesión, inflación o mengua en la circulación monetaria.
Están tan enojados que hasta llegan a acusar al consumidor sin comprender que gracias a él pueden existir las empresas, pueden trabajar ellos, estudiar sus hijos, prosperar toda economía y advenir el desarrollo de nuestros países.
¿Es acaso absurdo que el consumidor sea rey?
Por el contrario, es la lógica consecuencia de cuanto venimos exponiendo: hay que producir lo que el público necesita, cuando lo necesita, en el lugar que lo necesita, en la presentación que le agrada y al precio que está dispuesto a pagar.
Pero también debemos ofrecérselo entendiendo que todo el proceso se resume en el contacto final de atención, cordialidad, gentileza, preocupación por él y servicio para captar y renovar la compra.
No basta con hacer clientes ocasionales: hay que hacerlos permanentes al punto de que sean ellos quienes nos recomienden a sus familiares y amigos.
Pero, ¿cuáles son las actividades que comprende el Mercadeo?
Primero, un enfoque total acerca del consumidor: quién es, dónde está, qué necesita, cuándo lo desea, dónde lo quiere y de cuánto pueden disponer para adquirirlo. Esto se logra mediante investigaciones: de mercado, de productos, de precios, de opinión, de motivos de compra, etc.
Hay muchos otros tipos de investigación que hace a marcas, promoción, canales de distribución, costos, ventas, imagen, etc.
De ahí el error tan común en denominar Investigación de Mercado a esta área de Mercadeo: el mercado es sólo uno de los enfoques, pero hay varios otros no menos importantes.
En segundo lugar corresponde un exhaustivo estudio acerca de los productos o servicios que vamos a fabricar o comercializar, sólo una vez que hemos investigado suficientemente al consumidor.
Será entonces cuando estudiaremos los factores de calidad, diseño, color, empaque, usos, estrategia e incluso obsolescencia, para saber cuál puede ser su duración y el período necesario para su reposición.
Posteriormente se enfoca el estudio de los canales de distribución: ¿el producto o servicio llegará a los consumidores a través de detallistas, mayoristas, cadenas o distritos? ¿Será de distribución exclusiva, selectiva o intensiva? ¿Cómo incidirá este aspecto en el precio al consumidor final? Porque el cuarto paso será determinar el precio comparativamente al fijado por la competencia y establecer una política con relación a este punto, estudiando y fijando normas acerca de descuentos.
Los pasos siguientes estarán dedicados a todas las funciones que directamente ponen el producto o servicio al alcance del consumidor o de su conocimiento: Promoción, Publicidad, Ventas y Distribución Física. Mientras los tres primeros actúan en muy estrecha relación, la cuarta lleva el producto hacia el público, manteniendo el contacto permanente entre la empresa y el consumidor, facilitando así la labor de ventas. Publicidad, cuya misión es atraer al consumidor hacia el producto o servicio, comunicando mensajes al consumidor y proyectándole imágenes. En este punto es lícito insistir en el nexo publicidad-relaciones públicas, tema bastante debatido; en nuestro criterio, las segundas no tienen que ver con la primera y en consecuencia, son una función no departamental que forma parte del plan de Mercadeo. Ventas, área clave de Mercadeo, que ha sido siempre el factor determinante de desarrollo en este campo y cuyo elemento clave es el factor humano.
Finalmente, la Distribución Física comprende: Bodegaje o almacenamiento; localización y manejo de la mercancía (si se trata de productos tangibles); despacho de pedidos y transporte. Todas las funciones mencionadas en una labor de coordinación, de unidad, para ofrecer lo mejor a Su Majestad, el Consumidor. Repetimos: Mercadeo es mucho más que técnica de mercados. Es una integración de gestiones que dependen unas de otras, inseparables y conjuntas y de las cuales ya no está excluido el vendedor.
Se puede vender, pero si la distribución o entrega es tardía, se perderá la venta. Se puede realizar una campaña publicitaria por televisión, pero si el producto no está en los expendios, no se venderá. Se puede hacer una promoción millonaria, pero si ésta no ha sido “vendida” previamente a los vendedores y al personal de la empresa, fracasará, por muy jugosos premios que otorgue. Se puede tener un producto maravilloso, bien publicitado, bien promocionado, con adecuada distribución y buen enfoque de ventas, pero si no satisface un deseo o no cubre una necesidad del consumidor, será dinero perdido.
Este es el mundo que vive actualmente la empresa. Este es el enfoque que se impone día a día en nuestros países.
Esta es la realidad en que está situado el vendedor.
Por años no fue tenido en cuenta, es más: se habló hace 30 años de su desaparición y más recientemente los sistemas electrónicos lo enterraron antes de tiempo y por fin nos damos cuenta que si el centro es el cliente, el ser humano, no puede ser fácil convencerlo por medio de una máquina que informa. Lo que ocurre es que no podemos ya imaginar a un vendedor no informado, lo que nos conduce al otro extremo, que es un vendedor apoyándose en la información y lo que es más: un vendedor que lleva consigo la base de datos de los clientes o fichero, el historial de compra, su capacidad de planificar, a la vez que de reportar de inmediato a su base, donde tampoco existe el gerente de ventas tradicional, reemplazado por un facilitador o intrapreneur cuya misión fundamental no es ya el control sino la motivación, la orientación, la guía, la capacitación.
4- LA MUERTE DEL GERENTE DE VENTAS
El antiguo jefe de ventas que obtenía órdenes acosando a sus vendedores, ha muerto. Es el mismo que constantemente estaba en una reunión y hacía uso indiscriminado de los gastos de representación. Fue reemplazado por un gerente de Ventas que trabaja en equipo con los encargados de los restantes factores de Mercadeo, ya mencionados. Pero también hay que entender que su función es la de un facilitador porque el vendedor actual, autocontrolado por medios electrónicos, debe contribuir a resultados y la medida de su cumplimiento es la cuota de ventas y de visitas, o lo que es mejor, la rentabilidad del territorio asignado, controlado mediante sistemas, no por personas muy ocupadas que terminan siendo empleadas no para ayudar al vendedor sino para “sapearlo”.
En el pasado, el jefe de ventas dejó espacio a un gerente de ventas rodeado de supervisores, hoy debe dejar lugar a un regional a cargo de todo el mercadeo en un territorio y él mismo se convierte en un coordinador de esos Regionales puesto que la estructura vertical en la que todo había que consultarlo, debe convertirse a corto plazo en una organización horizontal de desarrollo de ventas en la que cada individuo despliegue su actividad con plena autoridad y responsabilidad y donde la supervisión se ejerza mediante muestreo.
Las magnitudes hacen imposible la actividad de ventas desde una central y al revés, se requiere una orientación desde fuera hacia dentro, es decir, desde el cliente hacia la empresa y no desde los sobrantes de Producción hacia las escaseces del mercado que fue la norma desde la postguerra segunda hasta los ochenta.
Imagine que usted vende en el mercado mexicano con más de 95 millones de habitantes, un producto de consumo popular muy competitivo, debemos pensar que hay que atender aproximadamente a 500.000 expendios, sea directamente o a través de mayoristas y que ésta es labor de 6000 camionetas, si como tradicionalmente se requerían 6 a 8 supervisores por vendedor de ruta, necesitaríamos no menos de 800. Imagine un lugar para reunirlos y un gerente para entenderlos. Se esconderían elaborando reportes tranquilizadores que demostraran que su tarea está “bajo control” y dedicarían más tiempo a generar tranquilidad en la cúpula, justificando su puesto.
Si reducimos la magnitud del mercado y de la empresa, debemos comprender que no puede descuidarse la venta y mucho menos la retroalimentación del cliente en sus deseos, necesidades, problemas y expectativas.
He aquí la fundamental misión del gerente de Ventas actual: ser un agente de cambio y estar en contacto permanente con los clientes y sus motivaciones.
El gerente de Ventas controlador no es otra cosa que una especie en extinción, acuciado por la Reingeniería del Downsizing, el Marketing Directo, la venta de soluciones, el empowerment.
Hoy los grandes almacenes manejan electrónicamente sus inventarios, en consecuencia, se espera del vendedor que conozca la administración de la góndola y su relleno automático y representativo de la rotación de los productos, además es lógico que administre las órdenes de compra. Esto puede lograrse con gente mejor entrenada y que maneje equipos más sofisticados, pero ¿cómo se hace con los ingenieros de Producción con mentalidades de producto y no de mercado y con gerentes de ventas que no planifican o no miden las necesidades cambiantes de esos mercados?
El mercado se comprime, se concentra en menos proveedores y se va eliminando la chatarra por lo que hay que hacer más efectivos a los clientes productivos y ésta es labor del nuevo gerente.
Pensemos que si usted es un cliente que llama más de dos veces sin hallar al Gerente de Ventas y la Secretaria del departamento le señala que ella está facultada para resolver su problema y lo hace ¿para qué cuernos quiere un gerente de ventas? Ponga a la secretaria en su lugar y le irá mejor.
En otras palabras: multiplique los panes, capacite a las bases y hágalas productivas y si no cámbielas, pero pague, motive, recompense y gratifique. Necesita innovación, no trabajo reglamentado y menos instancias para tratar con el cliente: la organización militar está estructurada para que no se discutan las órdenes y se obedezca sin instancias y eso está bien para el frente de batalla pero hoy no sirve ni para el fútbol.
El trabajo en equipo no se logra en una estructura vertical en la que hay que pedir permiso para hablar con el supervisor, eso es para sargentos; el trabajo en equipo es producto de la suma de actividades, no de la cantidad de reuniones de ventas.
Cuando uno se reúne no trabaja y si trabaja, no le queda tiempo para reunirse y mucho menos para transmitir a la fuerza de ventas exigencias sin sustento.
Pero entiéndase bien: nada se logra suprimiendo al gerente de Ventas, sólo hay que ampliar y cambiar su función.
La palabra la tiene el cliente, no las ventas.
El gerente está hoy dedicado al conocimiento del cliente, a la capacitación, al desarrollo de nuevos negocios, a la comunicación, al liderazgo, a la planeación, más que a vender.
En muchos casos se ha empezado a comprender que cuanto más se vende, más se pierde. Ahora se tienen estudios de costos por producto y se sabe cuáles son los clientes más rentables para la empresa, lo que le permite impulsar los productos de mayor rendimiento y no solamente el “caballito de batalla”.
Se han complicado las nociones de la venta: la competencia no se establece ya sobre las bases de productos similares sino también disímiles, porque el vendedor no está peleando palmo a palmo con productos competidores, sino por el dinero disponible en el mercado. Cuando más invertimos en computación, electrónica, internet, celulares y turismo, estamos recortando otras compras, ya que el pastel no alcanza para todos.
Vayamos más lejos: compiten ideas. Y el que primero satisfaga al cliente, le brinde ventajas competitivas por sobre otros, competidores o no, y le ofrezca valores apetecidos, ganará la partida y si sólo vende productos o servicios, perderá. Peleamos por el dinero que hay en el mercado.
Competimos no con productos, sino con ideas que satisfagan al cliente.
5. SEÑALES DE ALERTA PARA
GERENTES DE VENTAS
Un premonitorio artículo de revista “Sales & Marketing Management” de octubre de 1994 alertaba acerca de este cambio en las empresas de USA y hacía advertencias que es preciso tener en cuenta para detectar cuándo esas señales empiezan a desarrollarse en nuestros mercados, arrastrando la amenaza hacia su rol tradicional de la dirección vertical. Dice así:
1. Su compañía está entrando en la Reingeniería positiva que simplifica los procesos internos y elimina las redundancias, lo cual es suficiente amenaza para los gerentes de ventas que pueden verse obsoletos ante la automatización de las ventas y el dar facultad de decisión a los vendedores. Pero la Reingeniería se ha convertido también en un eufemismo para cualquier clase de reducción de personal o delegación de funciones. En cualquier caso, cuídese.
2. Está usted pasando menos tiempo con sus clientes. Los vendedores ya no le piden que los ayude con ciertas llamadas, por cuanto la venta típica se ha vuelto demasiado complicada e involucra demasiada gente en el bando de los compradores como para que el gerente de ventas pueda aportar algo.
También pudieran no molestarlo más, dado que consideren a su participación como desprestigiante para sus respectivas imágenes ante los clientes.
3. Otros canales de distribución alternativos están manejando una proporción mayor de las ventas de su empresa. La labor del gerente de ventas puede estar evolucionando hacia gerente de canales, operación de Telemercadeo, Fuerza de ventas de los distribuidores, etc. Tiene que ver menos con las ventas directas.
4. Hay una significativa consolidación de la base de datos de clientes de su empresa. Si hay menos vendedores y menos gente de ventas que los esté siguiendo, habrá menos personal en este área y menos gerentes de ventas, el que se irá convirtiendo más en un gerente de cuentas.
5. Su Compañía ha introducido la automatización de la fuerza de ventas. El objetivo de la mayoría de los programas de automatización es hacer a los vendedores autosuficientes a través de la electrónica, eliminando la necesidad de sus sucursales u oficinas de apoyo. La amplitud del control que recae sobre el gerente de ventas aumenta y puede eliminarse la gerencia de la “línea de fuego”.
6. El entrenamiento en ventas a nivel corporativo y otros recursos de personal se han recortado. Evaluar las necesidades de capacitación y crear programas efectivos al respecto son habilidades diferentes a las requeridas para la motivación y el entrenamiento individual. Si usted no tiene esas cualidades, su Compañía puede estar buscando a alguien que sí las tenga.
7. Los servicios de apoyo de mercadeo se están recortando. Si Mercadeo ya no puede brindar apoyo en correo directo, telemercadeo y servicios colaterales, el gerente de ventas deberá proveer dichos servicios de una manera u otra. De nuevo, si no tiene usted los conocimientos, su Compañía puede estar buscando a alguien que sí los tenga.
8. Los vendedores están siendo facultados para actuar con mayor autoridad. Cada día más Compañías están colocando la toma de decisiones en las manos de los vendedores, haciéndoles innecesario el pedir autorización o permiso a un gerente de ventas.
9. Su ámbito de control está aumentando. Cuanta más gente le reporta, menos tiempo tiene usted para dedicarle tiempo a cada uno de ellos. El entrenamiento individual y las cualidades motivacionales se tornan menos importantes que la comunicación masiva, la capacitación y el manejo de recursos.
10. Los canales de comunicación han cambiado. Estos canales tradicionalmente siguen la jerarquía de los niveles de gerencia. Cuando el vendedor es capaz de obtener datos del cliente a través del computador, entrenarse a través del mismo o a través de un circuito de televisión especial y cuando internet y correos electrónicos y de voz surgen en su propia casa, los días del gerente de ventas como canal de comunicación, analista de datos y ejecutor, han llegado a su fin”.
En suma: un retorno a la venta de parte del gerente del área, con un fichero clave que sea su propia Base de Datos para acostumbrarse a analizar su cargo y sus responsabilidades desde el punto de vista del cliente. Este es un Marketing de Relaciones, no de electrónica y en consecuencia, la cibernética sólo es una herramienta para enfatizar lo humano.
Por ello construye alrededor del Trabajo en Equipo pues nadie puede ya por sí solo y debe pedir ayuda a sus anteriores subordinados. Resulta imposible obtener algo de los demás si no es en forma asociada, no por la autoridad, el mando, la orden y la imposición.
La gente da muy poco de su capacidad cerebral y en un tiempo en el cual el trabajo no depende ya de la energía, la fuerza y el músculo, las personas sólo pueden ser inteligentes en mayor o menor medida y orientadas y motivadas en esa dirección hasta que den el máximo de lo que pueden dar, queriéndolo dar, por eso no hay otro camino que la sinergia al través de la cual el resultado de los esfuerzos es mayor que la suma de las partes.
Además, no se puede atender al mercado desde la gerencia, sino por medio de cada uno de los vendedores en el mercado y si no se los prepara, capacita y entrena, nadie puede reemplazar la cantidad de contactos que son necesarios a los cuales hay que sumar una eficaz labor de mercadeo directo.
Eso conduce a tratar a los vendedores con respeto como forma de mantener la autoridad y convertir al gerente de ventas en un facilitador, orientando, motivando, entrenando y apoyando a su gente.
Ya no se necesitan las reuniones monótonas, con discursos rutinarios, presionando a vendedores aburridos, sólo importa identificar nuevas oportunidades de negocios situándose siempre en los zapatos del cliente, el vendedor y toda la cadena de comercialización.
De una vez por todas: los vendedores necesitan razones y no excusas, pero si ya sabemos que los resultados no se han dado, ¿para qué perder tiempo diciéndolo en vez de analizar qué pasó, en qué debemos cambiar y qué metas tienen ellos (no la gerencia) para comprometerse. En otras palabras: por qué pasa lo que pasa y qué se puede hacer sobre el particular. Elresto es pura tontería y pérdida de tiempo.
Planificar mentiras y mitificar los reportes no tiene mayor sentido, en especial porque nadie los ha leído jamás y si lo hiciera, no sería capaz de hacer otra cosa. Pero es fundamental educar al vendedor a hacerlo para él porque es fundamental planificar, ejecutar, registrar, controlar y evaluar la tarea diaria para vender, no para cumplir con una estúpida tarea a que obliga el reglamento. Si quiere, el gerente puede accesar a la PC del vendedor y verificarlo todo, pero sólo lo hará por excepción y muestreo, de lo contrario será un policía y pronto lo dejarán sin empleo.
Sobrevivir es la clave, que bretear cualquiera sabe.
Hay que cambiar, no hay otra alternativa, ya nadie puede esconderse inventando trabajo innecesario y al gerente de ventas no le queda otra alternativa que convertirse en un agente de cambio o desaparecer. La única posibilidad es brindar a los vendedores mayor autonomía y una responsabilidad irrenunciable sobre los resultados económicos de su territorio o de los clientes a su cargo.
El gerente de ventas controlador, líder tipo Patton, discurseador y exigente ha muerto; también el escondido en su oficina tras la computadora y rodeado de certificados de estudios, siempre en reuniones y gozando de tarjetas de crédito habilitantes de una cuenta de gastos tan amplia como para cobijar gastos personales, amigas de la noche, moteles para parejas, restaurantes exclusivos y suites dignas de jeques árabes.
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