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LANZAMIENTO DE UN LIBRO CLAVE

 

PRÓLOGO

No se habla de otra cosa que de la crisis que comenzó a asomar en el año 2008. Y ya son varias las vividas: en nuestros países son muchos más años que los de bonanza.
Pero ya aprendimos que se las crisis se producen en momentos de cambio radicales que se van implantando lentamente, en un momento crucial, mediante  eventos, situaciones, estado de cosas en los cuales se manifiesta mucha inestabilidad, inseguridad o dificultades políticas serias.
Pero es difícil determinar cuándo no ha sido así ya que la crisis existe desde que el mundo es mundo y también así es la vida.
Epicteto decía: “No son las cosas mismas las que nos inquietan, sino las opiniones que sobre ellas tenemos”.
Entonces uno se pregunta si la crisis está dentro o fuera de cada individuo.
Krisis, el vocablo griego significa decisión.
La crisis es un cambio, una manifestación traumática de un gran proceso evolutivo.
Los italianos dicen algo risueñamente: “La situazione é drammatica, ma non é seria”.
Estos nos lleva a una conclusión:   Hay que acostumbrarse a vivir en las crisis ya que obligan a pensar; a redefinir, a buscar las ventajas competitivas que vivimos en tiempo tormentosos, turbulentos, inestables, tiempos de incertidumbre que no van a atenuarse mientras no comprendamos que en estas circunstancias se requiere liderazgo más que gerencia.
Se dirá que todo gerente es un líder, pero no es cierto, como que tampoco los líderes son necesariamente gerentes.
Lo que un líder hace es pensar a largo plazo y en valores como misión, motivación, intuición y destreza para resolver conflictos.
Un gerente es más organizador, administrador, planificador, guardián del sistema.
Mientras tanto:

La informática desplaza a la Gerencia Media.
Las estructuras se aplanan.
La gente trabaja más en sus hogares.
Hay más y más especialistas.
Los estilos auditorios van desapareciendo.
Mayor compromiso, menos lealtad.
Más información, menos control.
Más capacitación, menos consulta para decidir.

Hoy se habla de la Excelencia y del Servicio al cliente, quizá porque han sido abandonados: las empresas excelentes lo eran hace 30 años porque practicaban lo que Peters y Waterman desarrollaron en 1982 y en cuanto a la Calidad Total, me remito a lo que “The Economist” señaló a su tiempo: “El problema crítico de la crisis en la calidad en las compañías occidentales es su aparente incapacidad para centrar sus esfuerzos hacia el objetivo correcto: el cliente”.
Es en “La gerencia efectiva” donde Drucker dirá (hacia 1964) que el Marketing se estaba convirtiendo en un término de moda: “Todo esto ya no es una novedad para los empresarios. Desde hace una década la idea del marketing ha sido ampliamente publicitada. Incluso ha adquirido un título especial: enfoque del marketing completo.
No todo lo que se atribuye a este término corresponde a él. La palabra marketing se ha convertido en un término de moda. Sin embargo, un excavador sigue siendo un excavador aunque se lo denomine sepulturero. Lo único que sube es el costo del entierro. Muchos jefes de ventas han sido rebautizados vicepresidentes de marketing y lo único que se logró fue elevar los costos y los sueldos”.
En Drucker aprendimos que es la acción la que precede a la teoría y no al revés. Ese fue el bagaje que me llevé a Colombia cuando fui a crear las Escuelas de ventas y mercadotecnia de Medellín y de Bogotá, sin darme cuenta que iba a iniciar una carrera de consultor de marketing.
Siempre dudé de las largas disquisiciones que ponen al individuo en la duda de iniciar una acción que se ha pensado lo suficiente. Claro es que no resulta sencillo acertar siempre, pero es mucho más peligroso meditar tanto las cosas que acabemos estrangulando la oportunidad.
Pronto comprendemos que la gente rechaza lo nuevo, lo diferente, lo conocido, pero pocos son capaces de producir resultados ante lo trillado: son el anticipo y la sorpresa en lo singular lo que nos brinda satisfacciones. Cuando todo el mundo sabe cómo se hace, para qué sirve y cómo se maneja, la oportunidad se convierte en rutina.
En una enorme organización me dijeron hace poco que necesitaban a nuestro grupo y me llamó la atención porque llevan varios años asesorados por costosos y “científicos” consultores lo que manifesté con curiosidad y a lo que se me respondió: “Ya sabemos todo acerca del Planeamiento Estratégico, Calidad Total, Justo a tiempo, Círculos de Calidad, Cadenas de valor y Ventajas Competitiva, ahora nos parece oportuno implementarlos, porque nadie ha podido adaptarlos a nuestra realidad y es evidente que nuestros ingenieros no tienen los ojos rasgados como los japoneses”.
Por otro lado, se trata de algo que no se da todos los días y que podemos definir con el poeta Robert Graves: “En las apretadas gradas se alinean los expertos, llena a rebosar la enorme plaza, pero sólo hay un auténtico conocedor y es el hombre que se enfrenta al toro”.
Es hora de medirnos y de salir de la asesoría cotidiana que nos da chance de preparar planes estratégicos. Aquí es vencer o morir y al concluir sabremos si somos un equipo capaz de grandes logros internacionales. Ya lo hicimos en mercados como Venezuela, Colombia y Guatemala y en otros más pequeños. Ahora corresponde pelear en las grandes ligas de un continente que amamos, con todas las dificultades que ello implica, pero es también la ocasión de demostrar de cuántos somos capaces. Lo necesitamos para afirmarnos profesionalmente y porque después de ese Proyecto creceremos. Porque lo vamos a lograr. Es como si nos hubiéramos preparado largo tiempo para esta oportunidad. Y de pronto madura.


Para decidirlo, lo primero era definir los objetivos, algo que Drucker facilita hasta la simplicidad: “La verdadera dificultad no radica en determinar qué objetivos necesitamos, sino en decidir cómo fijarlos. Existe solamente una forma fructífera de tomar esta decisión: determinar qué habrá de medirse en cada aspecto y cuál será la unidad de medida. Porque la medida que se utilice determinará lo que habrá de concentrar nuestra atención. Hace que las cosas sean visibles y tangibles”.
He aprendido que a veces es preciso callar cuando es mucho lo que se puede explicar y escaso el tiempo que queda para hacerlo: “Si explico cada cosa que hay que hacer, por qué hacerla y cómo, no me va a quedar tiempo para las cosas que se hagan”. Así es la estrategia militar.
Usted se va a encontrar con pensamientos, opiniones, consejos y propuestas de soluciones y podrá leer cada nota alfabética por separado dado que la continuidad de la obra está en la consulta temática de fácil acceso, pero es práctica y de fácil administración.
Este libro se ha ido escribiendo acorde con la realidad, contando logros y rescatando errores, tal como es la vida.
Nos enseña que sólo cabe la labor de equipo en los tiempos que corren y que el riesgo es lo inherente a la oportunidad, pero también es lo que hace que nuestras vidas crezcan.
Además, pretende mostrarnos que hay demasiados profesionales capaces de explicar los hechos, con teorías de avanzada y capacidad profética de “predecir lo que ya sucedió”, pero muy escasa gente que se mueva en el campo de batalla, dónde están las balas.

Leopoldo Barrionuevo
San José, Costa Rica, diciembre de 2008.
leopoldo@amnet.co.cr
lbarrionuevo@barrionuevoyasociados.com
www.leopoldobarrionuevo.com

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