DESARROLLO EJECUTIVO
I PARTE
El nuevo ejecutivo
Ya no puede ser especialista: ha llegado a la era de planeadores, de los coordinadores, de los generalistas. Es decir, los que visualizan el conjunto y de cada parte de éste entienden algo como para saber en qué punto deben pedir auxilio.
Ese ejecutivo requiere tres capacidades fundamentales, que surgen de la necesidad de la empresa actual de funcionar en la dinámica de razón, objetivo, acción y control.
Hay muchos que son fuertes en la acción, pero débiles en planeamiento.
¿Cuáles son las capacidades fundamentales que debe reunir un ejecutivo?
Primero la técnica, constituida por los conocimientos, los datos, la información y que puede ser provista por la Universidad.
En segundo lugar, la humana, que significa trabajar con la gente, por la gente, a través de la gente, en otras palabras: liderazgo.
La tercera capacidad es la conceptual, en la que falla en gran número de futuros ejecutivos y consiste en tener la habilidad de poder visualizar el total del objetivo de la empresa, sin perderse en las actividades individuales. Es decir, no dejar que los árboles nos impidan ver el bosque.
Se puede ser débil en la primera, pero no en las restantes, porque lo que decide el triunfo no es sólo el conocimiento, sino las capacidades humana y conceptual, que es donde generalmente suele estar el vacío.
El estudiante universitario que obtuvo las mejores calificaciones y estudió una serie de libros que son lamentablemente obsoletos, ya que no puede seguir adelante si no se actualiza en forma permanente.
Las empresas y los ejecutivos ya no podrán darse el lujo de creer que han aprendido lo que tenían que aprender y que pueden trabajar sobre esa base. El entrenamiento será constante para graduados.
La instrucción se va a facilitar mucho con el uso de las computadoras.
El dominio de la capacidad humana sobre la técnica, puede darle a un individuo el comando sobre otro de capacidad técnica o de conocimientos superior a él.
Generalmente, los mejores egresados universitarios no suelen convertirse en brillantes ejecutivos de empresa, salvo en las áreas de investigación, computadoras, etc. Donde lo humano y lo conceptual no es tan decisivo.
Las cinco funciones básicas del ejecutivo
Esas tres capacidades se constituyen en un trípode que se asienta sobre las 5 funciones 
básicas que un ejecutivo tiene que cumplir:
• Comunicaciones
• Decisiones
• Planeamiento
• Activación – delegación
• Solución de problemas.
Comunicar: la primera función
Comunicar no es transmitir una información o una instrucción, sino hacerlo de forma que la otra persona entienda en los mismos términos, lo que se le quiso decir.
Medio mundo habla de naranjas, el otro medio entiende de manzanas y el resultados son plátanos.
En las empresas cuesta demasiado dinero como para descuidar esta función.
No se debe asumir nunca que los standards de valores de las otras personas son idénticos a los nuestros.
Que no tengan que interpretar o suponer algo: “Lo que quise decir es porque entendí”.
El tiempo es dinero.
Conviene asegurarse en lo importante: pedir que nos den la versión de lo que se ha entendido, cuando damos instrucciones y aclaremos cuando sea necesario.
La jungla empresaria existe cuando la empresa crece y quien comunica debe saber si la comunicación es hacia arriba, hacia abajo, hacia los costados y hacia fuera y todas tienen sus diferencias de enfoque acorde con la dirección que deben seguir.
Examinemos la calidad de nuestras 
comunicaciones: quizá nos estamos comunicando demasiado hacia un solo nivel y muy poco en otra dirección.
El origen; son iniciadas por uno mismo, son respuestas o son automáticas? El contenido es informativo, de observación o creativo? El tono emocional –amistoso; crítico-hostil, crítico –objetivo e impersonal-objetivo. Este es el más útil.
Luego tenemos la conformidad de valores: los demás no tienen el mismo estándar de valores que nosotros. Hay que aclarar en la comunicación, los suficientes puntos como para que no exista el error.
Los factores que producen la distorsión en la conformidad de valores son: personalidad (dar suficientes datos e informes para evitar que cada uno dé su propio juego de valores en la definición); la perspectiva (al dar comunicaciones u órdenes a gente que se ve sólo una parte del trabajo, no relacionada con el total) y las presiones (cada uno está en una actividad siempre presionada por otro u otros).
Asumamos siempre que los standars de valores son:
1. Diferentes
2. Que no conocemos ni los de otros ni éstos conocen los nuestros;
3. Que nuestros standars no son mejores.
Finalmente, definamos mejor nuestros standars con mayor claridad, a la luz del objetivo total.
Cuántos trabajos importantes se han paralizado por falta de uno de los pequeños elementos. ¡El tiempo que se emplee en aclarar cada detalle y poner a una persona en situación de sentirse parte total del objetivo, jamás es tiempo perdido.
Para simplificar, hablemos de emisor y receptor, pero en una empresa conviene excederse en el número de copias y personas informadas en los niveles que puedan interesarnos. Cuando la empresa crece, más complejos son los canales y las relaciones, entre sus individuos. La cadena no puede ser más fuerte que el eslabón más débil.
En los obstáculos para buenas comunicaciones debemos identificar la ausencia de datos o información. Es lo más grave que puede afectar a la comunicación. Existe el individuo que teme dar la información completa por temor a dar malas noticias. Debemos tratar agradecidamente a quien trae el dato negativo.
Existe el del dato exagerado, la noticia agrandada, No le demos la satisfacción del efecto, o bien, tomemos medidas con él.
También está el problema de la incomprensión de lo que el otro desea saber. No debemos asustarnos de aclarar y exigir el máximo de datos y exigirnos a nosotros mismos y también dar.
Aclaremos mejor qué significa tono impersonal-objetivo.
Si escribimos a otra sección sobre un asunto determinado, hablemos de los hechos en sí mismos, sin relacionarlos con la persona que los causa. No buscar culpables en las comunicaciones escritas, a menos que sea preciso caer en la comunicación crítico-hostil. Pero esto ya es producto de una decisión merced a la que nos atenemos a sus consecuencias.
Es mejor recurrir a: “parecería que…”, “luciría que…”, “sugeriría que…”, “según parece…”, “quizá convendría…”
El avance tecnológico que nos rodea, nos impide tener absoluta seguridad acerca de lo que sabemos.
Los sobreentendidos no existen en las comunicaciones.
Siempre hay que preguntar qué es lo que entendió el otro.
Sólo se da en los equipos de cirugía operando.
Cuando recibimos una orden o instrucción importante en nuestro carácter de ejecutivos, debemos asegurarnos a nuestra vez, preguntando. Si se enojan porque preguntamos es que la persona que transmitió la orden quizá quería comunicar ambiguamente.
Las comunicaciones escritas en exceso son costosas, pero desgraciadamente, si todos los ejecutivos tuvieran la responsabilidad, franqueza o memoria para transmitir algo, podrían obviarse. Palabra contra palabra, en los asuntos de importancia, es sumamente peligroso.
“Las palabras vuelan, lo escrito queda”.
Los grupos primarios de que ustedes hablan son un sistema de comunicación que llamábamos Call Report en la Pond`s y no requieren correspondencia adicional. Lo importante es que quienes deben tomar acción sobre esa base hayan recibido el acta correspondiente.
Con respecto al enfoque de productos por oficinas en la Gerencia Regional, es una política sana. Lo mismo le ocurre a una empresa de productos de consumo: los productos más fuertes, más avanzados, tiene que financiar la defensa y el desarrollo de otros que tienen vitalidad, pero que están por debajo de aquéllos.
De cada área acorde con sus ventas, pero a cada zona, en relación con sus necesidades.
SOLUCION DE PROBLEMAS
Felizmente hay problemas, de lo contrario no existiríamos los ejecutivos.
No se debe confundir problema con tarea.
Problema es algo cuya respuesta o solución se desconoce.
Hay que aprender a ver objetivos en vez de obstáculos.
No todos los problemas tiene solución: muchos tienen respuestas.
El ejecutivo que tiene estilo, no se asusta ante la realidad, si el problema tiene una respuesta desafortunadamente negativa. No pierde la cabeza y mantiene su salud física y mental, su sistema nervioso.
¿Cómo enfocar los problemas?
No importa cuál sea el problema al que se enfrenta un ejecutivo; responde a una de estas categorías; es un problema de identificación o de método. El primero existe porque hay que determinar las causas, es decir, de qué se trata. En el segundo, deben establecerse los pasos para solucionarlo, el cómo.
La mayoría de los ejecutivos asumen que tienen un problema de método, cuando en realidad tenían uno de identificación; es decir, que se largan a solucionar algo que no estaba previamente bien establecido. Es el caso del médico, quien primero tiene que entender los síntomas y las causas de un cuadro clínico para poder diagnosticar y entender entonces qué pasa y pasar al método.
El problema de identificación tiene siempre que ver con las causas; qué pasa, cuándo y dónde pasa. Y es que todo problema de identificación, cuando es solucionado da automáticamente los elementos para encarar el problema de método.
Tenemos que acostumbrarnos a saber que tanto en el área de los negocios como en la vida, hay problemas que no tienen solución. Y en general, las cosas que se pueden resolver por milagro (a menos que uno tenga mucha suerte). Lo que se requiere es calma al enfrentarse con el problema.
Primer peligro es el recién mencionado y el segundo consiste en que como todos somos humanos estamos influidos por nuestras emociones y ninguno de nosotros está lo suficientemente libre de prejuicios como para no buscar las soluciones que nos gustan, es decir, que existe una tendencia a usar las cosas y definiciones que muestran nuestra opinión preconcebida sobre el problema.
Por ello es muy importante defenderse mucho de la tendencia a tomar como un problema de método, es decir, buscar el problema para resolverlo cuando todavía no se han identificado las causas del problema. Otra área peligrosa para la solución del problema es el creer de que se tiene un problema cuando en realidad lo que se tiene es una tarea, porque cuando se tiene un problema es cuando uno no puede determinar las causas que ocasionan lo que está pasando.
Cada vez que se enfrenten con un problema, asumen siempre que es de identificación y no de método, aunque la solución parezca sencillísima.
Las soluciones transitorias o de emergencia o llegan a cambiar, crean hábito y suelen esconder el problema por mucho mayor tiempo.
Siempre busquen las causas, antes de la solución. No caigan en la “casi” solución. Traten de ser más profundos.
Nunca se termina de solucionar un problema, se crean nuevas situaciones con cada aparente solución.
Las soluciones están siempre en el problema mismo. Nunca afuera.
En la descomposición de los elementos de un problema está la respuesta.
PLANEAMIENTO
El ejecutivo es como el director de orquesta, pero tiene muy poco tiempo para planear porque tiene que estar dispuesto a resolver situaciones inmediatas constantemente.
Con respecto a las oportunidades del planeamiento –y nos referimos a los de largo aliento- son: a principios del año; por trimestres; cuando hay que evaluar resultados; en casos de proyectos especiales; introducción de nuevos productos, reducción de costos; aumento de personal; aumento de productividad en la línea de producción, etc.
Los inconvenientes para el ejecutivo en el planear son:
1. La falta de tiempo y la confusión de lo que es corto plazo con lo que es largo plazo.
La falta de tiempo lo obliga, a veces, a establecer planes que dan una solución aparentemente inmediata, pero que son débiles a largo plazo y no responden al objetivo total.
¿Qué se necesita para planear?
1. Tiempo compartido.
Hay quienes van a la oficina más temprano; otros que lo hacen el sábado por la mañana; otros que piensan bien de noche;
2. Estar cómodo donde se está haciendo el plan y;
3. Lo más importante es el método.
El método para el plan es lo primero, debe tener un nombre para el plan.
Es por lo sicológico. Todos se acostumbran a hablar de ese proyecto con un nombre: esto solidifica.
En segundo lugar hay que fijar objetivos para el plan, es decir, a donde se quiere llegar.
Debe ser general; tiene que poder cuantificarse para poder medirlo en sus resultados, en su perfomance.
En tercer término, tengamos en cuenta al personal, los nombres de quienes van a estar envueltos en este plan y comprobar si hay gente suficiente y capacitada. Esto implica la visualización.
Un cuarto aspecto comprende a las facilidades físicas o sea asegurarse que los factores físicos estén en condiciones de funcionar.
Un quinto elemento son sistemas o técnicas que definen el plan.
También es importante el costo de este plan, dados los objetivos monetarios del negocio; a veces tenemos que decidirnos por una meta menor o al menos, diferente. Después debemos establecer la cronología del plan los tiempos y secuencias, quién va a hacer qué cosa y cuándo para evitar duplicaciones y lograr la sincronización necesaria para cumplir objetivos.
Es necesario programar en todos los órdenes.
Tengamos en cuenta también que el 90% de los planes fallan por no establecer el sistema de continuidad, de verificación frecuente en intersecciones para comprobar si el plan está bien encaminado.
Luego, conviene medir todos los resultados para:
1. No cometer los mismos errores que se cometió en ese plan
2. Aprender nuevas formas de mejorarlo en el futuro y saber cuáles fueron nuestras ideas en el año transcurrido; los errores que cometimos y las lecciones aprendidas durante ese lapso.
Hay empresas que obligan a sus ejecutivos a efectuar ellos mismos su autoevaluación.
El método Pert sirve para descomponer las distintas actividades que integran un plan en sus tiempos, estableciendo los períodos críticos de la programación en grandes proyectos. En planes de importancia conviene tener alternativas, es decir tener un plan reservado con más debilidades, pero por distintas causas a las del plan original.
No conviene cargar la memoria y conviene una copia adicional de color diferente para ubicar en un folder separado con los días del mes, pero debe ser seguido sin desmayos.
Deben evaluarse, siempre los resultados con un patrón de medidas fijado previamente, de antemano.
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