GERENCIA DE VENTAS
UNA DEFINICIÓN CONCEPTUAL QUE NO HA VARIADO EN 40 AÑOS Por Leopoldo Barrionuevo
EL ROL DE LAS VENTAS EN EL MARKETING.
Esta fue una conferencia que dicté en en el Plaza Hotel de Buenos Aires a nombre de Colombia en ocasión del IX Congreso Panamericano de Comercialización, auspiciado por la Sales and Marketing Executives International. (Octubre de 1968).
Pese a que están cumpliéndose 40 años y que nunca me perdonaron las autoridades de la Asociación de Ventas y Marketing de Argentina, la representación colombiana, suscribo las ideas de entonces una vez más.
Han transcurrido siete años desde aquel Segundo Congreso, que nos reunió en este mismo salón. Siete años desde que discutimos si Marketing debería ser Comercialización, Mercadeo... o simplemente Marketing, algo que aún no hemos podido dilucidar en este nuevo mundo, cuyo progreso es hoy símbolo de unión.
Al menos podemos manifestar que en esos siete años sí se ha hecho Marketing, o se lo ha iniciado como actitud, actividad y filosofía en nuestras Asociaciones.
Antes o después este movimiento se inició en nuestros países respondiendo a las necesidades de las industrias, las cuales - a su vez - debieron someterse a los embates de los distintos mercados, para asegurar su propia supervivencia.
Nos hemos visto obligados a inclinar respetuosos nuestras cabezas ante el predominio del consumidor y ante la creciente importancia adquirida por la rentabilidad, por la búsqueda de mayores utilidades para nuestras empresas.
Aprendimos así a separar las exigencias del cliente de las exigencias de las ventas, al entender que esta función pueda estar reñida con las apetencias del público. Vender suele significar interesarse por canjear productos y servicios a cambio de dinero, en cambio, servir a los valores del cliente representa atenderlo a plena satisfacción de éste y a través de ello, procurar su cultivo como usuario.
Poco a poco la venta se vio reemplazada como concepto esencial para la vida de nuestras instituciones y el Marketing se convirtió en el factor clave de un nuevo recorrido que día a día emprendemos con mayor firmeza.
Comenzamos así a considerar que una empresa comercial persigue resultados económicos y que éstos sólo se dan en el mercado de consumo. Que mientras el público no nos recompensa con su elección, no podemos estar seguros de hallarnos en el camino correcto.
Ello nos condujo a entender la venta en su función rentable, con un mayor cuidado por los costos y un máximo interés por los beneficios. Y comprendimos que si sólo se piensa en vender, se corre el riesgo de dejar al público de lado, porque a éste sólo le interesa lo que le dan a cambio de su dinero y trata de averiguar quién le da lo mejor por una suma similar.
Así, el Marketing nos enseñó que la venta no es tanto un objetivo cuanto una consecuencia...
Sin embargo, por tratarse del área de contacto con los resultados económicos, al ámbito de las ventas no ha podido ser minimizado a pesar de todos los esfuerzos realizados en este sentido.
Porque nos guste o no... nos siguen evaluando a través de nuestras ventas y cuanto hacemos y planeamos - a corto o largo plazo-, se mide en virtud de cifras, aunque pretendamos creer lo contrario.
Si una investigación se realiza, puede que su acierto se conozca cuando la venta se efectúa.
Si un planeamiento de Nuevos Productos tiene lugar, sólo cuando el mercado lo compre o no tal vez demuestre su validez.
Si una campaña publicitaria o promocional se lleva a cabo, habrá que aguardar las ventas para saber qué pasa.
A pesar de que los objetivos sean diferentes, se juzgarán las ventas y el mejor plan será aceptado con mayores posibilidades si promete un volumen superior de ventas.
Pareciera que con la venta ocurre lo que con la intuición: el Marketing semeja ocultar ambos conceptos, pero a la postre los necesita como importantísimo eslabón final de su actividad.
A las ventas, como factor de resultados, como medida de control de los objetivos fijados.
A la intuición, como elemento final a jugar cuando no se puede ir más allá en la obtención de datos e información.
De ahí que resulte decisivo el no menospreciar tanto el rol de las ventas dentro del marketing, como pareciera ser la tendencia académica actual, a punto tal de correr el riesgo de ocultar el lugar que la fuerza de ventas ocupa en el sistema.
Porque es cierto que hemos dejado atrás la improvisación, el olfato y el pálpito y con ello el viejo dirigente hecho a fuerza de golpes y experiencia, pero no es menor cierto que ese viejo dirigente es la base sobre la cual debemos edificar una imagen, sustituyendo sus defectos y adaptando al nuevo programa las virtudes que le permitieron alcanzar el éxito.
No pretendemos con esto volver hacia el pasado: los cambios son violentos, más rápidos que nunca y la adaptación se realiza sobre la existencia de diferentes circunstancias en cada mercado original y algunos de los fenómenos no son intercambiables.
Pareciera ser más útil, a nuestros objetivos, observar cada realidad y la evolución alcanzada en un medio determinado, tratando de entender por qué una empresa o industria han alcanzado un desarrollo definido, - criticable o no - antes de pretender cambiarlas y correr el riesgo de su quiebra.
En este nuevo mundo latinoamericano ciertas empresas están encaminándose primordialmente hacia el consumidor y la rentabilidad antes que hacia el producto ya existente, pero toda vía son muchas las excepciones y con ellas, los dirigentes que aplican técnicas aisladas de Marketing omitiendo los principios, es decir, la filosofía que da vida al concepto.
Bastaría con recordar las recientes palabras de KURT ALTSCHUL: "El Marketing es hoy día universalmente aceptado. Cada dirigente progresista está vendido a él. Sólo queda la pregunta: ¿hasta qué pronto en los Estados Unidos, por ejemplo, tenemos gente que acepte más el Marketing en palabras, pensamientos y teoría que en acción? E iré más lejos al decir que indudablemente encuentras la misma verdad en tu país".
Creemos con Kurt que en muchos casos sigue persistiendo el criterio vendedor que encara la necesidad de convertir el producto ya existente en dinero, en cambio de satisfacer las apetencias del consumidor con un producto que las contemple.
El producir masivamente para reducir los precios por unidad se convierte, muchas veces sin saberlo, en el esfuerzo clave de la empresa y sólo después de agotar esta etapa, comienzan a jugar su rol los valores del consumidor.
Quizás sea pronto una realidad para todos el comprender que una empresa no es de ningún modo máquinas, ni humo, ni edificios, sino gente y que ninguna industria se inicia con un producto, una marca o materia prima, sino con los deseos del consumidor. Invertir más dinero en Marketing no es sólo invertir más en Publicidad, Ventas, Promoción, sino en Investigación y Desarrollo, pero no exclusivamente en Investigación de Mercados, sino en nuevos métodos que nos permitan orientarnos mejor hacia el cliente y tender a mejorar la eficacia de la distribución.
En términos generales, un factor decisivo en la empresa y específicamente en Marketing es el pronóstico de ventas, merced al cual la empresa planifica todas sus actividades a corto y a largo plazo.
De este modo, el rol de las ventas continúa siendo decisivo en el área de Marketing. Es algo que no puede discutirse. Sólo que las ventas han cambiado y continuarán haciéndolo al adaptarse a una actividad total y no aislada.
Insisto en que la venta es más una consecuencia que una determinante de Marketing.
Pero en la noche, contra la almohada, son las ventas las que nos desvelan o nos otorgan la paz.
Que nuestro trabajo no es sólo en base a investigación o estadísticas, sino a través de la gente.
Que un líder vale más que un matemático. Y quien toma una decisión, más que una computadora.
Ante esto: ¿qué ocurre con la venta?
Tan sólo que ha cambiado.
Es diferente
Sus funciones son distintas.
Y quienes la ejercen, también.
Hace poco, me decía el presidente de una compañía internacional: Busco un Vicepresidente para Latinoamérica que provenga del área de supermercados o alimenticios.
¿Por qué? Le pregunté.
Porque es gente que tiene sensibilidad hacia el consumidor, hacia el ama de casa común. Tenemos la gente que conoce el mercado en números, nos falta la que lo conozca en epidermis. Nuestra industria se preocupa ahora por los que están obligados a sentir al usuario.
Y el vendedor también.
He aquí, su secreto, lo que no cambia.
Mañana lo llamaremos el comunicador o promotor, pero seguirá existiendo y contribuyendo a pagar nuestros salarios, siempre y cuando no nos asustemos de pagarle lo que vale, si es que vale.
Le pediremos otras cosas.
Le exigiremos otras funciones.
Pero deberá sentir con el consumidor.
No olvidemos que de todo lo que digamos aquí, el 50% perderá vigencia antes de 1972.
No tenemos tiempo de discutir.
Sólo nos queda tiempo de realizar.
Es como el caso de SME-I: si pudiera traducir todo lo que se edita en Marketing, llegaría a nuestras manos arcaico, difunto, obsoleto.
Vivimos un proceso de cambios y sólo triunfará quien sea capaz de predecir, de anticiparse a las mutaciones.
Pero me siguen y seguirán preocupando las palabras del desaparecido director de SALES MANAGEMENT, Philip Salisbury: "Temo encontrarme tan ocupado pensando en Marketing, que no me quede tiempo para vender".
La Conducta de la Gerencia de Ventas.
La Gerencia de Ventas ha pasado a constituirse en el punto en el cual se reúnen los esfuerzos de las empresas para el cumplimiento de sus políticas y objetivos.
Este criterio la convierte en el punto de ejecución y también en la base de la organización de ventas.
Pero su función humana convierte al Dirigente de Ventas en un catalista o moderador cuyo mayor éxito consiste en obtener los mejores resultados de la gente, sin pretender cambiarla.
Si nos referimos a su función de planeamiento, debemos admitir que necesita tiempo para pensar, de tal modo que pueda determinar qué es lo que se tiene que hacer, cuándo y quién lo tiene que hacer. En otras palabras: establecer objetivos.
Sin embargo, también debe ser fuerte en decisiones y entender que es preferible cometer errores antes de transmitir indecisión a los subordinados. Quien realiza cosas, corre el inevitable riesgo de la equivocación.
Como expresara el Mariscal Foch: "Es preferible pecar por ejecutivo que por incapaz. Es en el balance de los aciertos y de los errores donde se juzga el valor de una gestión y no en la falta de errores de quien no ha sido capaz de tener aciertos".
Para alcanzar esa capacidad, debe reforzarse en el área de los problemas y en cada ocasión, preguntarse cuál es el problema y cuál la oportunidad. De lo contrario, sólo se dedicará a apagar fuegos.
Al Dirigente de Ventas, por lo general los árboles le impiden ver el bosque, debido a que la mayor parte de su tiempo de trabajo la pasa resolviendo problemas en vez de aprovechar oportunidades.
Se olvida muy a menudo de que aproximadamente el veinte por ciento de los acontecimientos producen alrededor del ochenta por ciento de los resultados. La habilidad del dirigente de Ventas consiste, al enfrentarse con diez problemas por resolver, en identificar los dos o tres que van a producir los mayores resultados, aún cuando se le caigan o deba postergar los siete u ocho de importancia relativa o menos rentabilidad.
Por lo general se procede en orden de arribo de los problemas, sin individualizar la prioridad que procede de los resultados factibles.
Igualmente ocurre con las zonas: se les asigna un porcentaje de apoyo sin considerar sus resultados. El miedo al error frena al Dirigente, al punto de hacerle olvidar que lo que importa no son la cantidad de aciertos que logre, sino la calidad de los mismos.
El Dirigente debe comenzar por entender que en todo lo que hace hay una razón, un objetivo, una acción y un control, pero básicamente debe constituirse en un planeador y un líder, no en un individuo que solamente realiza cosas.
Su función actual, más que pensar en los resultados del mes anterior, comparado con en mismo mes del año pasado es pensar más allá, proyectarse hacia el futuro, ver más allá de sus narices.
Sin embargo, no es menor cierto que tiene que estar dispuesto a resolver situaciones inmediatas constantemente y ello le resta tiempo para la planeación. La falta de tiempo lo obliga, a veces, a establecer planes que dan una solución aparentemente inmediata, pero que son débiles a largo plazo y no responden al objetivo total.
¿Qué se necesita para planear? 1º Tiempo ininterrupido; 2º Estar cómodo donde se está haciendo el plan; 3º Lo más importante: un método.
No existen dirigentes de ventas buenos o malos, talentosos o mediocres. Sólo cuentan lo que ganan y los que pierden.
Debe entenderse que los problemas son de dos clases: de identificación y de método. Los primeros se terminan cuando se logra especificar claramente en qué consiste, cuáles son las causas que lo originan. Sólo entonces se convierte en un problema de método, al preguntarse cómo se soluciona y aplicar una técnica, un sistema para resolverlo.
Lo común es lanzarse a la tarea de resolver un problema que aún no ha sido diagnosticado.
El dirigente de ventas debe poseer tres cualidades básicas: ser un planeador, un organizador y un estudiante.
Será estudiante por cuando debe mantenerse constantemente actualizado en esta época de cambios permanentes.
Como organizador tendrá que considerar que su labor sólo tendrá éxito si trabaja con la gente, para la gente, y a través de la gente.
Como planeador, deberá tomar a la empresa como un todo y entender el cuadro general de Marketing.
Ello implica considerar qué parte del mercado se posee y la relación con la industria total. Al mismo tiempo, conocer qué hace la competencia: es muy probable que estemos aumentando considerablemente nuestras ventas, pero perdamos terreno dentro de la industria.
Todo esto lo hará mediante gente. No con máquinas, fábricas y oficinas, sino con gente y con delegación. A través de un equipo, pero detentando liderazgo. Porque es cierto que se trabaja con otros pero es imprescindible saber mandar y atreverse a tomar decisiones.
Por eso, a su proceder acorde con los objetivos debe acondicionar el ajustarse a la clase de individuos con que cuenta; más claramente: a la calidad de los supervisores de ventas con quienes ha de trabajar.
La Conducta del Supervisor de Ventas.
La supervisión de ventas ha cambiado su función en la empresa moderna, acorde con la era que mejor corresponde a los objetivos de la empresa: debe partir de éstos al organigrama y no al revés. Por sobre todas las cosas, debe saber adónde quiere llegar.
La medida del plan de Marketing que debe manejar el supervisor de ventas estriba en la mayor o menor especificación que realice de los objetivos y en la evaluación que efectúe - al menos trimestralmente - de la marcha del plan del año, preguntándose qué ha pasado, qué es lo que pude suceder y qué decisiones debería adoptar ante posibles acontecimientos imprevistos.
El Supervisor de ventas representa un nivel de la empresa que aporta datos de mercados en forma permanente, además de actuar como nexo con el vendedor aislado y la empresa, convirtiéndolo en parte constituyente de la misma. Si ese vendedor no cuenta con un real apoyo el supervisor se convierte en su paño de lágrimas.
En el área de los resultados debe entender rentabilidad, puesto que jamás una empresa pagó salarios decentes si no obtuvo utilidades decentes.
Lo realmente importante es que el supervisor recuerde que no está ni él, ni la empresa en el negocio de promover la venta de determinados productos y servicios, sino en el de satisfacer necesidades del consumidor.
De esto deducimos que no se puede seguir contando con supervisores exclusivamente preocupados por vender: también es decisivo que sean conscientes de los costos y utilidades de su empresa. No ésta lejano el día cuando sean evaluados en virtud de la rentabilidad que ayuden a alcanzar y no por las cifras de ventas a que contribuyen con su esfuerzo.
Pero, mientras tanto, ¿qué ocurre con el vendedor?
La Conducta del Vendedor.
La disponibilidad de material humano valioso y capacitado es cada vez más escasa, a lo cual podemos sumarle el crecimiento del volumen de negocios muy por encima del desarrollo de gente adecuada para manejarlos.
Ante esa distorsión de oferta y demanda profesional, no debe extrañar la aparición de la piratería de talento vendedor, la cual encuentra un terreno fértil: el área de la gente insatisfecha.
Contra la piratería no bastan los sueldos altos: la mejor defensa consiste en contar con las mejores motivaciones, el aliento, la felicitación, el reconocimiento, la demostración de aprecio. Conjuntamente con ello no asustarse de que la gente gane dinero.
El vendedor de hoy investiga, comunica, planifica, se autocontrola, promueve, crea imagen, presta servicio... y además vende.
Por ello no debe preocuparse que haga de su profesión una carrera bien remunerada, puesto que al pagarle el sueldo a alguien no se le está haciendo un favor.
Pasado, Presente y Futuro de la Función de Ventas.
La función de ventas ha sido siempre ingrata para sus cultores: en la era de la Producción se convirtió en una actividad subsidiaria de la manufactura y fue llamada distribución. Fue la época romántica del agente viajero que reflejara Arthur Miller en "La muerte de un viajante".
Posteriormente vivimos una etapa de equilibrio - en muchos países latinoamericanos acaba de iniciarse - con una creciente profesionalización del cultor de las ventas y una mayor exigencia de conocimientos y estudios para quienes la desarrollan.
Nos hallamos ahora ante una mayor evolución del Marketing, la cual tiende a requerir diferentes funciones: investigación, planeamiento y servicio, como resultado de una estrategia total y no aislada.
El inmediato futuro nos ofrece una perspectiva adicional: el vendedor como comunicador y promotor, susceptible de una mayor control supervisivo y por ende, menos sujeto a la espontaneidad, frescura e improvisación, pero siempre constituido en un elemento imprescindible de Marketing.
Comenzará a depender, más que de un comprador, de un grupo de compra, de una unidad social que afecte a la decisión de comprar. Deberá dirigirse - como toda la estrategia de Marketing - a cuantos influyen la posibilidad que él tiene de vender. Por eso su función. Con promoción y publicidad - se convertirá fundamentalmente en comunicación.
Y es que se ha producido un cambio de filosofía, un enfoque de mercado dirigido hacia el consumidor y la rentabilidad, pero ello no ha desplazado ni oscurecido el rol de las ventas: solamente lo ha cambiado, le ha dado una nueva dirección.
En este nuevo rol, los hombres de ventas no sólo han sido decisivos sino que asumieron la posición, elevaron la bandera del Marketing y contribuyeron al cambio sin falsos temores.
Su conducta futura ha de consistir en mirar hacia adelante sin avergonzarse de su propia autenticidad, adaptándose a las mutaciones, perfeccionándose para asumir nuevas responsabilidades y anticipándose a los cambios con la visión y la decisión que siempre lo han caracterizado.
En función de esa autenticidad, de sus responsabilidades y capacidad de decisión volvamos a Octubre de 1961, cuando discutimos en Buenos Aires la posibilidad de encontrar una traducción adecuada al gerundio inglés: a la tesis argentina de "Comercialización" se puso la mexicana que optaba por "Mercadotecnia".
Dimos mucho énfasis al término sin intentar ir en profundidad a desbrozar el contexto del puro concepto, pero así lo hicimos, no hubo acuerdo y desde entonces nos malentendemos: el sur habla de comercialización, el norte de mercadotecnia y algunos países, como Venezuela, utilizan el término mercadeo, mientras los españoles, padres de nuestro idioma, no se hicieron demasiados problemas por la búsqueda de sinónimos castellanos. Ellos hablan exclusivamente de Marketing, como ocurre en el resto del mundo.
Miremos entonces hacia adelante, seamos auténticos sin pretender pecar de originales y tengamos la valentía de llamar a las cosas por su nombre, yendo a la pulpa de concepto sin resbalar por la cáscara. Sólo así estaremos seguros de que el de Curazao, será el X Congreso Panamericano, pero también el PRIMER CONGRESO CONCEPTUAL DE MARKETING que llevemos a cabo.
Señores, por favor, fraseología estéril NO. Lo que nuestros pueblos esperan de nosotros es una acción fecunda de Marketing.
Buenos Aires, Octubre de 1968.
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