CRISIS DE LA EMPRESA FAMILIAR (Leopoldo Barrionuevo)
LEOPOLDO BARRIONUEVO ha asesorado a 35 empresas familiares en 11 países desde 1970. Nos ofrece los escritos que conformarán un
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¿Por qué declina la empresa familiar?
Hay que admitir que la empresa familiar costarricense es el núcleo de desarrollo del país, debido a que en número, más del 90% de las sociedades del país lo son y si incluimos a pulperías, el porcentaje se hace más notorio.
El grave problema es que de unos años a esta parte ha entrado en crisis y la situación no hace sino crecer con el tiempo. Ello se debe a que fueron creadas en su mayoría con posterioridad a Segunda Guerra Mundial, a raíz de lo que va convirtiendo a sus creadores en inclinados abuelos cuando no han desaparecido de nuestro paisaje. Lógicamente, tan brillantes pioneros no pudieron proveerlo todo y mucho menos los más recientes cambios, pero también es cierto que por lo general se creyeron inmortales o pensaron que su obra lo sería y no la prepararon para el futuro, a veces preservándola de la acción depredadora de algunos de sus sucesores.
Nos encontramos en el momento justo para algunos que han logrado reunir entre 55 y 65 años de edad, la mayoría dedicados a luchar por ver crecer el árbol que plantaron con esfuerzo, amargura y talento y que hoy ramifica, no siempre apoyado por los herederos, tal vez por aquello que nos narraba Mike Wynne sobre las matas interiores y las exteriores, él decía que los hijos son como las matas: si no los criamos con similares dificultades y carencias como las que nosotros sufrimos no los prepararemos para luchar por la vida, dado que hasta las matas interiores requieren algún que otro plumerazo semanal para que no se acostumbren a crecer protegidas y al resguardo de las inclemencias del tiempo exterior que, por el contrario, hace más fuertes y resistentes a las matas sometidas al viento, la nieve, el sol.
El verdadero problema
La situación ha variado por el paso del tiempo: me decía un joven empresario que antiguamente su padre y otros honorables comerciantes dirimían sus problemas de mercado en las tertulias del Club Unión con un trago por delante, entonces el mercado era precario pero alcanzaba para todos. Sus herederos disputan hoy no tanto un mercado creciente cuando una tajada que alcance para una familia numerosa, como lo es la de los pioneros, incluidos sus respectivos yernos. Y la multiplicación prosigue hasta que se inicia la encarnizada lucha entre hermanos por sus respectivos herederos, a los cuales es casi imposible poner de acuerdo.
Alguien comentaba que los pioneros llegan a sentirse imbatibles tras 30 exitosos años de lucha y no resuelven a tiempo su sucesión, o bien no quieren enemistarse con hijos, hijas, yernos y nueras, tras haber intentado la normal vía del mayor hijo varón, siguiendo la ancestral tradición hebrea. Tan acostumbrados están a resolver problemas que les cuesta enfrentarse con el hecho de preverlos y omiten esta decisión olvidando lo que sabiamente esbozaba Ortega y Gasset: “También decide el que no decide: decide no decidir”. Es increíble la cantidad de empresarios que asisten a seminarios en Centroamérica para poder plantear a solas el mismo problema. “Di treinta años de mi vida para construir mi empresa y casi al final de mi camino compruebo que mis hijos no tienen vocación o talento para interesarse por continuarla, ¿qué debo hacer?
Entonces, es casi siempre tarde.
Algunas de las causas
Mucho se ha discutido acerca de las causas de esta difícil situación y en muchos casos sin análisis se corta por lo sano y se vende la empresa para repartir los restos, a veces se define el destino de parte del producto de esa venta y en otros casos se lo gasta con preferencia en el exterior.
Uno se pregunta si en estas condiciones lo que se practica no es sino yugular la empresa y su potencial, debido a que las empresas familiares no suelen ser vivero de notables ejecutivos sino de mediocres funcionarios leales. Es años antes cuando hay que comenzar a preocuparse por definir la misión, el futuro, la vocación, ética y valores, el destino, al fin de la organización e interesarse auténticamente por la clientela, los empleados, la tecnología o los conocimientos y la comunidad y nuestro entorno. Y en especial por el mercadeo, las marcas, la imagen, el posicionamiento, la organización humana y todo aquello que puede ser vendido en cualquier transacción inevitable ya que el valor de la empresa no lo será precisamente por sus activos, sino por todo aquello que no figura en un balance y mucho menos por la estructura familiar, ya que nadie compra parientes.
Obsérvese que los consorcios no adquieren maquinarias obsoletas ni edificios costosos en virtud que los terrenos han quedado enclavados en medio de residencias urbanas valiosas, en especial si la industria se instaló hace más de 40 años, como fuera el caso de Gallito en Guadalupe: sólo se compra un mercado, es decir tiempo. Ninguno de los compradores actuales viene a invertir en instalaciones a excepción de Philip Morris en el caso mencionado, el resto prefiere lo ya existente, debido a que se gana tiempo si no, hay esperas interminables como la de la Cervecería Americana para arrancar.
Los pasos que hay que dar
La empresa familiar, ejemplo mundial, es la Dupont, que ha impedido, entre otras cosas, que cualquier miembro de su familia trabaje en la misma; mientras que en nuestro medio algunas empresas se destacan sin dificultad por su organización sin familia y otra cantidad más numerosa, reparte cargos entre los parientes como para disuadir a las personas talentosas de que no hay futuro allí. Otra familia, los Romero de Panamá, han impedido que los miembros de la familia se incorporen a alguna de las empresas a menos que hayan trabajado por tres años en una empresa multinacional, tras lo que pueden ingresar a la Corporación con idéntico cargo alcanzado en lo externo.
De todos modos, retornando a la época de crisis de las empresas, lo lógico es contratar un plan estratégico de mercadeo a 10 y 15 años para determinar el desarrollo que nos permita ahora proyectar hacia dónde vamos y qué nos espera en lo que respecta a necesidades financieras y flujos de caja, año a año. Es como cualquier anormalidad orgánica o mental: requiere de profesionales y no de curanderos y de un diagnóstico objetivo, no puede resolverse a solas.
Vender no siempre soluciona las cosas
Estamos observando con dolor cómo numerosas empresas costarricenses son vendidas al mejor postor extranjero, con la mínima presencia de figurones o testaferros, renunciando a un glorioso futuro en pos de millones de dólares que no siempre serán puestos al servicio del desarrollo nacional. Esto no es criticable. Lo que preocupa es que se nos escape de las manos nuestra capacidad para crear un negocio, desarrollarlo y crear fuentes de trabajo compitiendo con créditos decentes y contribuyendo a edificar un gran país. No es cierto que estemos uniendo capitales y compartiendo negocios mediante “joint inventures”, estamos liquidando nuestro futuro y no lo podemos impedir, pero sí llamar a la reflexión de las nuevas generaciones para competir y a los pioneros y los componentes de las empresas familiares a enfrentar el futuro con inteligencia, vocación y visión.
Para entenderlo y también para comprender qué hay detrás de algunas jugadas hay que hacer un recuento de los hechos a nivel latinoamericano y observar con cuidado: tal el caso de las privatizaciones, muchas de las cuales no han sido precisamente beneficiosas como es el caso de los teléfonos del Estado argentino, que sólo han incrementado las tarifas, lo que permitido abrir nuevas líneas, producto de las que devuelven aquéllos que no pueden pagar los nuevos precios. En el resto, unos pocos poderosos empresarios locales se han hecho cargo de la compra de las empresas en venta y lo que uno se pregunta es si lo que importa es invertir u ordenar.
Porque es sano crear competencia, pero adquirir empresas que funcionan bien y que crecen sanamente no es sino ofrecer la tentación de quienes llegan con menudo a comprarnos, la posibilidad de enmontañarse aquí para sacarle a la vaca lechera hasta la última gota.
Para ello basta conocer la matriz del Boston Consulting Group en su descripción de cuatro cuadrantes para Negocios Signo de Interrogación, Negocios Estrella, Vaca Lechera y finalmente Perros a Eliminar una vez definidos si operan como zaguates, perros rabiosos, perros fieles, de imagen, de raza, guardián, de pelea y de carrera y esta vasta clasificación está referida –parece mentira – al comportamiento de las empresas.
Sin vocación para competir
En lo que respecta a la compañía familiar su comportamiento es diferente: lo suyo es un problema de sentimientos y de estilo, si bien nadie discute su aporte a la riqueza, mucho menos en los Estados Unidos, donde más del 90% son empresas de este tipo y generan el 50% del PBI, además de estar representadas en el 40% de las 500 de la Revista “Fortune”. Simplemente ocurre que en Centroamérica, la empresa familiar está no solo perdiendo su fuerza, sino convirtiéndose, pasando de manos y mostrando incompetencia para transformarse en una empresa diferente para un futuro diferente, para lo cual debe ser dotada de eficacia o morirá. Recientes cálculos en tres países nos llevan a pensar que entre 6 y 7 empresas familiares desaparecen o son vendidas entre la segunda y tercera generación.
Como señala James W. Lea: “La empresa familiar es una organización comercial y muy singular, que integra dos sistemas diferentes, el comercial y el familiar. En términos generales, un sistema comercial se organiza para alcanzar objetivos específicos, está orientado hacia el trabajo eficiente y se caracteriza por la competitividad.
Un sistema familiar, en cambio, está en gran medida motivado y cohesionado por responsabilidades y lealtades tradicionales y se caracteriza por la unidad. Mezclar ambos sistemas significa que inevitablemente, muchas de las tendencias, rasgos de carácter y relaciones interpersonales de la familia, se introducirán en el estilo operativo de la empresa, la toma de decisiones y los proyectos. Las empresas familiares son endemoniadamente personales, donde el orgullo se mezcla con el sentimiento de posesión.
Para algunos empresarios, transferir el control de la empresa es como dejar de fumar. Saben que deben hacerlo, sostienen que están decididos, pero avanzan poco en la realización”.
¿Qué se requiere para sobrevivir?
De pronto, es importante establecer que siete de cada diez empresas familiares en los Estado Unidos no alcanzan la segunda generación y de las tres restantes, dos no llegan a la tercera generación; en realidad, las empresas familiares son exageradamente frágiles y más breves que la vida humana, como que no logran superar un lapso de 24 años, lo que hace pensar que es más fácil sobrellevar un matrimonio que una empresa familiar.
Para Richard Beckhard, las empresas que sobreviven son rentables, sanas y sólidamente instaladas y la familia se siente feliz trabajando en ella, lo encuentran divertido y no sólo están allí para ganar dinero, también ocurre que, al ser el negocio asunto de familia, todos se mantienen informados sobre el emprendimiento, también se sobrevive cuando algunos miembros tienen conocimiento del negocio y permanecen actualizados, capacitándose sin descanso; finalmente, las empresas familiares que superan la prueba no pasan del 12 al 15% , en el mejor de los casos y se caracterizan por un liderazgo flexible y progresista, incluyendo un plan a largo plazo y una preparación exhaustiva de la sucesión en lo humano tanto como en lo comercial.
En lo que respecta a las empresas que no sobreviven, lo que las caracteriza es la marginalidad, a tal punto que ni siquiera sirven para diálogos de familia ni para la motivación de los jóvenes. También ocurre cuando se ejerce presión sobre los hijos para que se dediquen al negocio de la familia, o bien cuando la dedicación exigida es absoluta o cuando el esfuerzo requerido es pobre porque la situación resulta cómoda y no un audaz desafío.
Otro de los obstáculos es la falta de delegación y de confianza hacia los sucesores, el clásico “no largar” por temor, por dudas hacia los jóvenes y en el fondo, porque tenemos miedo de su superioridad antes de haber desaparecido del paisaje.
La situación es simple: preparar el camino, planificadamente, con entrenamiento suficiente, alentando y motivando, asegurándose que se ha hecho la mejor elección posible y que existe vocación empresarial y visión hacia el futuro. Eso es mejor que vender para evitar competir.
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